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Gestão financeira “ambidestra”

Antonio Martínez Martínez, Diretor Financeiro do IBERCAJA BANCO

O contexto no qual operam atualmente todas as empresas apresenta níveis de complexidade inéditos. Após superar a maior crise da história recente, as empresas espanholas enfrentam uma concorrência muito exigente.

Na minha opinião, as grandes tendências que condicionam a nossa atividade são três: insegurança, mudança e digitalização. Essas são três referências básicas para a gestão das organizações e, em particular, para a área financeira.

Em primeiro lugar, a única certeza hoje é que a incerteza veio para ficar. Além disso, numa economia totalmente globalizada, as fontes de instabilidade política, financeira, económica e social são múltiplas. Os “vasos comunicantes” dos mercados de produtos e serviços, capitais e informação fazem com que o que acontece num lugar do planeta tenha repercussões nos restantes países em tempo real. As coordenadas estáveis e previsíveis são definitivamente coisa do passado.

Em segundo lugar, a velocidade acelerada das mudanças nestes últimos anos será uma constante a médio e longo prazo. A evolução dos padrões de consumo, de poupança, de relacionamento, de acesso à informação, etc. é cada vez mais intensa. Já não é possível, em praticamente nenhum setor, padronizar soluções e, menos ainda, fazê-lo para períodos prolongados.

Em terceiro lugar, a revolução digital está a transformar as empresas, com implicações tanto internas como externas. As novas tecnologias estão a facilitar a otimização de estruturas, processos, circuitos e ferramentas, tanto em termos de custos como também, de um modo crescente, na vertente do aproveitamento dos dados para melhorar a inteligência comercial das empresas. Na perspetiva externa, o marketing, a publicidade, a comunicação e a reputação estão a sofrer uma transformação integral, como consequência da digitalização generalizada dos consumidores.

Estamos decididamente imersos num novo cenário que exige uma nova visão e novas fórmulas de gestão. A direção financeira das empresas também não pode ficar alheia a esse tsunami. Pelo contrário, precisa de estar no centro do novo paradigma.

Gerir as finanças

O atual desafio dos departamentos financeiros é duplo. Por um lado, é preciso gerir o cálculo dos resultados, o equilíbrio e o estado dos fluxos de tesouraria de um presente complexo. Por outro lado, é necessário visualizar e edificar, em simultâneo, o modelo de negócio da empresa para o futuro.

Ou seja, é necessário obter esse sempre difícil equilíbrio entre o urgente e imperioso a curto prazo, e o importante e estrutural. Por outras palavras, é preciso que sejamos capazes de nos convertermos em organizações “ambidestras”. E a chave é consegui-lo, ainda, com igual habilidade em ambos os planos e de forma dinâmica, porque o desafio é contínuo.

Nos aspetos táticos de curto prazo é preciso alcançar a excelência operativa mediante o acompanhamento e gestão dos preços, dos custos e das margens. A obtenção de rentabilidades que retribuam adequadamente o capital é sempre, em qualquer conjuntura, a meta para a sustentabilidade de qualquer empresa.

O futuro através do investimento

Entretanto, tendo em vista um horizonte temporal mais amplo, o êxito na transformação dos nossos modelos de negócio depende do acerto nos investimentos que realizemos. E os principais elementos para acertar são, no meu entender, três: a seleção do investimento, o momento em que o levamos a cabo e a magnitude da aposta.

As opções de investimento (em novos mercados, produtos, técnicas, etc.) são quase infinitas. Não obstante, os recursos são escassos e, portanto, o custo de oportunidade na sua utilização é elevado. Desta forma, é preciso escolher muito bem quais os investimentos que realizamos em função da sua contribuição para o desenvolvimento ou reforço de autênticos fatores críticos de êxito.

Agora, mais do que nunca, a coordenação e sincronização de todas as áreas da empresa será determinante para conseguir essa “quadratura do círculo”

Também temos de saber identificar o momento adequado para executar esses investimentos. Às vezes, será apostando na antecipação, e é conveniente ser os primeiros. Noutros casos, por que não, bastará adaptar aquilo que a concorrência inovar, porque é relativamente simples e minimiza o investimento. O importante é, sobretudo, garantir que a empresa esteja preparada (a nível organizacional, financeiro, etc.) quando chegar o momento propício para desenvolver cada investimento concreto.

Por último, acertar na magnitude da aposta também é crucial. A crise recordou-nos os efeitos negativos do “sobreinvestimento” e do “sobreendividamento”; por outro lado, também não é desejável abordar um investimento sem os recursos necessários.

Concluindo, a área financeira deve escutar e chegar a um consenso com os departamentos de Produção, Comercial e de I+D+i sobre a estratégia e as diretrizes a executar. Agora mais do que nunca, a coordenação e sincronização de todas as áreas da empresa será determinante para conseguir essa “quadratura do círculo”, que consiste em cumprir os planos operacionais anuais e desenvolver novos modelos de negócio.

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