O CEO Study 2021, da IBM, revelou que o bem-estar dos trabalhadores é a principal prioridade dos líderes executivos modernos, a fim de garantir melhores desempenhos da sua força de talento no futuro. O reforço dessa preocupação está muito ligado às consequências da crise pandémica e ao lockdown, que obrigaram as organizações a adotar novos modelos de trabalho.
Liderar uma equipa remota e dispersa é um desafio muito significativo, com tendência a manter-se nos próximos anos. Com essa rutura de paradigma, surgem continuamente novas dificuldades e exigências que os decisores empresariais devem encarar, o mais rapidamente possível, de forma a posicionarem-se face à concorrência de mercado e possibilitarem a flexibilidade e segurança necessárias às suas equipas para que o talento se fixe nas suas organizações.
Ainda no rescaldo da crise pandémica, que parece tardar a extinguir-se, e podendo prever outras crises, os CEO’s assumem um papel determinante na definição de estratégias internas. Através das perspetivas de líderes das empresas associadas da APD Portugal, importa perceber quais as prioridades que permitiram a superação dos obstáculos e quais os focos a manter para assegurar o crescimento sustentável das organizações.
Pedro Rego, CEO da F. Rego, assume que a pandemia de Covid-19 não potenciou o desenvolvimento de novos modelos de gestão de equipas dispersas dentro do Grupo, uma vez que essa já era a realidade da organização. Com escritórios localizados em vários pontos do país (e também em Espanha e no Brasil), a necessidade de uma estrutura de liderança perfeitamente estratificada, com canais de comunicação bem definidos, é um modelo que tem vindo a funcionar de forma eficiente na F. Rego.
Quando se trabalha com equipas dispersas, surge a necessidade de criar equipas de gestão e de coordenação altamente competentes e sincronizadas para crescer de forma integrada, promovendo ativamente o sentimento de pertença dos colaboradores e a ligação à organização, independentemente do escritório em que se encontrem. Ainda assim, a adoção generalizada do teletrabalho constituiu uma clara inovação dentro dos processos e metodologias internas, o que implicou uma revisão das ferramentas de comunicação interna, canais de reporte e mecanismos de resposta e interação com stakeholders externos.
Pedro Rego relembra que o principal desafio inicial foi de cariz tecnológico, face à necessidade de adoção de mecanismos digitais de execução de tarefas que anteriormente eram realizadas presencialmente. Mas esse foi um obstáculo que se revelou passageiro, enquanto outros se tornaram muito mais desafiantes: a gestão de recursos humanos, em particular do que concerne à motivação, ligação à organização e satisfação com o trabalho.
Enquanto líder, o CEO da F. Rego posiciona a satisfação e felicidade de todos aqueles que integram a organização como uma prioridade. E essa é avaliação que sai prejudicada por um regime de trabalho remoto, que condiciona o contacto presencial, direto e imediato. Houve, portanto, uma necessidade de contrariar o “isolamento” a que todos foram sujeitos, procurando fomentar a interação virtual entre as equipas.
A necessidade de uma estrutura de liderança perfeitamente estratificada, com canais de comunicação e de reporte claramente definidos, é uma realidade que conhecemos há vários anos.”
Progressivamente, o Grupo foi aumentando o espetro de atividades realizadas, incluindo exercício físico, relaxamento e atividades similares. Como tal, Pedro Rego crê que o desafio do trabalho remoto não é de cariz operacional, mas antes emocional e motivacional.
Santiago Tiana, diretor-geral do Banco Sabadell em Portugal, tende a concordar com os pontos supracitados, defendendo que o contacto físico entre as pessoas é um dos fatores que mais contribui para a comunicação interna das organizações. E quando poucas eram as empresas que estavam tecnicamente preparadas para enfrentar as exigências impostas pelo cenário pandémico, a prioridade teve que ser a garantia da saúde das equipas.
Com a imposição do teletrabalho, rompeu-se o paradigma e instalou-se uma verdadeira transformação dos modelos de trabalho. Analisando o lado positivo, Tiana não tem dúvidas de que essa mudança foi influenciada e fortemente acelerada pela pandemia; mas quando a transmissão e adoção da cultura empresarial se revelam mais importantes do que nunca, o trabalho remoto coloca-se como um obstáculo considerável ao sucesso dessa missão.
Assim, cabe aos decisores das empresas estabelecer sistemas de comunicação adequados e, acima de tudo, fluídos, para manter as equipas ligadas e garantir que estas tenham informação bidirecional suficiente para manter a força de trabalho coesa. O modelo de trabalho híbrido é determinante para que seja possível compatibilizar as vantagens dos dois regimes, “minimizando os inconvenientes dos métodos de trabalho presencial”.
O diretor-geral do Banco Sabadell considera que a velocidade a que o mundo está a mudar e, consequentemente, a necessidade de ter uma rápida adaptação exige soluções novas, porque as fórmulas do passado já não são válidas para resolver os problemas de hoje. Os novos perfis de CEO exigidos no mundo do trabalho irão necessitar de novas capacidades que permitam a análise e execução com uma perspetiva diferente. E isso, na sua visão, só acontece por meio do talento, aliado à aplicação de inovações tecnológicas.
A liderança deve entender que os escritórios terão de se converter em espaços colaborativos, onde se estimule a criatividade e se fomente o sentimento de pertença, “contribuindo para o bem-estar dos colaboradores e ajudando-os a sentirem-se em casa.”
No contexto atual, contudo, é possível compreender cada vez com maior certeza que o talento do líder é, também, potencializado pelo talento das suas equipas. E não há como negar que a competitividade na busca por talento, em particular talento jovem, é uma realidade universal.
Pedro Rego entende que a pandemia veio abrandar esse cenário, fruto da disrupção causada em alguns dos setores com crescimento mais acelerado (como o turismo), mas que, ainda assim, trata-se de uma inevitabilidade que as organizações terão de saber enfrentar. A clara desadequação entre a oferta e a procura de talento, com um conjunto de áreas que não conseguem encontrar candidatos para as vagas que disponibilizam, e, em sentido oposto,
outras indústrias com altos índices de desemprego, sem capacidade de empregar os milhares de recém licenciados que anualmente terminam as suas formações superiores, deve ser preocupante para as lideranças das empresas.
Para ultrapassar esta questão, Rego defende uma abordagem conjunta. Considera que o reforço da relação entre a Indústria e a Academia é fulcral, para que exista um reajustamento da oferta e dos planos curriculares de acordo com a realidade do mercado e as necessidades da organizações. Só assim será possível suprir as necessidades de talento que transversalmente começam a ser sentidas nos diversos setores de atividade, bem como continuar a reduzir a taxa de desemprego (em particular, jovem) no país.
Mesmo do ponto de vista estratégico, como assinala Victor Ribeiro, CEO da Revigrés, sem talento não existem ações. A promoção de iniciativas com o objetivo de reter e valorizar o talento interno é essencial para a saúde das organizações, não apenas desde a pandemia. Até porque, na visão do CEO, o bom desempenho de um líder relaciona-se muito com a qualidade da força de trabalho que o rodeia.
Um dos grandes pilares da estratégia da Revigrés é a Inovação e Qualidade e um dos seus grandes objetivos é dedicado ao talento, sem o qual não é possível sequer implementar uma estratégia.”
Perante um cenário de pandemia sem precedentes na sociedade moderna, os cânones estabelecidos no mundo laboral foram postos à prova. Mas foram as soluções encontradas para transformar as formas de trabalhar, que se julgavam definidas, agregadas à necessidade de responder por parte das organizações e dos sistemas, que acabaram por atenuar a crise.
A liderança das empresas deve entender, por isso, que o rumo do trabalho à distância deve ser perseguido, assim como o da contenção e da redução dos espaços e dos aglomerados de pessoas e automóveis. As reuniões fazem-se por plataformas, combinando pessoas presentes e ausentes, e interligando fornecedores e clientes, independentemente das suas geografias. Mas todos estes processos devem ser abordados com precaução, de forma coordenada, para que se não perca a excelência do trabalho e, sobretudo, o contacto pessoal, físico e humano.
No caso da Revigrés, Victor Ribeiro (CEO) deparou-se com uma exigência específica do setor industrial, uma vez que a presença física das equipas é essencial. Porém, quando as demandas do negócio exigem uma resposta diferente daquela que foi implementada pelas empresas que o puderam fazer (trabalho remoto), as dificuldades também são distintas. Perante a crise pandémica, foi necessário assegurar que todos os funcionários exerciam as suas funções em segurança.
De forma a garantir o respeito pelas normas estipuladas pela Direção-Geral da Saúde, mas também com o objetivo de zelar pelo bem-estar das equipas, a Revigrés estabeleceu uma organização de turnos alternados, evitando a concentração de um elevado número de indivíduos no mesmo espaço. E o sucesso dessa implementação, da qual Victor Ribeiro muito se orgulha, deveu-se, nas suas palavras, à indispensável cooperação e profissionalismo dos trabalhadores.
Além de cultivar o zelo pela satisfação e segurança dos colaboradores e de abrir portas aos novos regimes do contexto laboral, a criatividade e a disponibilidade para assumir riscos são parte essencial desta gestão de crise. Com os desafios mais recentes que foram impostos às empresas, chegam também oportunidades irrepetíveis de fazer diferente, de arriscar e de fomentar novos perfis profissionais, a nível individual e coletivo. Quanto mais cedo os líderes souberem aceitar que não é possível controlar tudo o que se passa, mais rapidamente irão estar aptos a orientar as equipas de maneira criativa e despretensiosa.
Defender os novos valores, exigidos e disseminados pela geração atual de consumidores, não basta quando se está a gerir uma empresa. É essencial que esses valores sejam efetivamente praticados, diariamente, na forma como se administra uma organização, nomeadamente nas questões da sustentabilidade. Fazer escolhas sustentáveis, ética e ambientalmente responsáveis, passou de opção a obrigação. Ainda mais quando as pessoas deixaram de olhar para os seus empregos como uma mera fonte de remuneração e para os seus líderes como meros patrões.
Santiago Tiana acredita que contribuir para a sustentabilidade, e os aspetos fundamentais que lhe estão associados, faz parte da responsabilidade do Banco Sabadell. Na organização que representa, todos sabem que é necessário prestar especial atenção ao apoio da transição sustentável em linha com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) das Nações Unidas.
A transição para uma economia sustentável é o grande desafio dos nossos dias, uma transformação global em que todos os atores sociais têm um papel relevante e, especialmente, o setor bancário como um dos seus principais motores.”
Para alcançar os ODS e construir um mundo mais sustentável, Tiana afirma que as empresas e os indivíduos têm que refletir sobre a relação que têm vindo a estabelecer com o meio ambiente. O Banco Sabadell começou, a partir de 1996, a financiar projetos de energias renováveis, tendo desenvolvido um grande know-how nesse tipo de projetos e vindo a implementá-los em todas as geografias onde está presente, incluindo Portugal, uma parte do crescimento do negócio tem sido sustentada com o financiamento de projetos “verdes”. Trata-se de um investimento que também faz sentido do ponto de vista do crescimento económico.
Também a Revigrés acredita que a sustentabilidade não contraria em nada a rentabilidade do negócio. Segundo Victor Ribeiro, a análise demonstra precisamente o contrário, sendo que um dos objetivos estratégicos da empresa é orientar a cultura organizacional para a sustentabilidade ambiental e responsabilidade social, potenciando-as a longo prazo. Até porque, em última instância, a insensibilidade ambiental e irresponsabilidade social significariam não só a impossibilidade de captar e reter talento, como também a alienação dos clientes.
As novas exigências, e a elevação dos padrões sociais, colocam desafios às organizações, mas nenhum que não possa ser ultrapassado. Para Pedro Rego, é um motivo de orgulho que os valores que as pessoas esperam ver refletidos na atividade empresarial sejam aqueles que são hoje. São exigências que implicam uma reflexão profunda por parte das empresas, não só para atrair e reter talento, “mas igualmente para conquistar novos clientes, que procurarão reconhecer nas marcas um conjunto de valores e de princípios inegociáveis.”
Em todo este processo, é fundamental que nenhuma das partes se escuse da sua responsabilização. É na liderança que operam os comandos, mas as ações precisam de ser realizadas conjuntamente e com vista ao bem comum. Toda a organização, os processos internos e a própria cultura precisam de refletir as mudanças necessárias, de forma consciente e estruturada.
A responsabilidade social de uma empresa não se circunscreve a uma ação pontual de solidariedade, tal como a responsabilidade ambiental não é atingida por um evento anual de respeito pela Natureza.”
