Artículo

Estamos Preparados para Liderar a Nova Geração?

Nasceram entre 1995 e 2005. Cresceram no novo quotidiano digitalizado e hiperconectado. Com a trilogia Internet-SmartPhone-Google, comunicam no instante e têm na ponta dos dedos a resposta a todas as perguntas. São a Geração Z, ou geração do Facebook, que começa agora a chegar ao mundo do trabalho.

São nativos digitais, com grande diversidade étnica, forte consciência ambiental, empreendedores, um apurado sentido de igualdade e de justiça e, sobretudo, com os níveis de formação escolar e tecnológica mais elevados da história. Cresceram diante dos ecrãs da televisão, do desktop, do laptop, do tablet e do smartphone e, por isso, já lhes chamaram os screenagers.

Isto não obsta que em 2014 a Times os tenha classificado como “geração do eu-eu-eu” e que alguns estudos recentes sobre a psicologia da nova geração exibam títulos pouco auspiciosos. Jean Twenge publicou em 2018 “Geração i: Por que Razão os Jovens Super-conectados de Hoje Estão a Crescer Menos Rebeldes, Mais Tolerantes, Menos Felizes e Completamente Impreparados para a Idade Adulta”. Greg Lukianoff e Jona Haidt laçaram no mesmo ano um livro com o título “Os Mimos da Mente Americana: Como Boas Intenções e Más Ideias Estão a Preparar uma Geração para o Fracasso”. Até a  American Psychological Association dedicou uma investigação aos fenómenos de ansiedade e de stresse, na nova geração.

A opinião comum é que são ansiosos e solitários, passam o tempo a fazer selfies e a comunicar nas redes sociais. É a geração da “modernidade líquida” que, nas palavras de Zygmunt Bauman, cresceu na convicção de que a mudança é a única coisa permanente e a incerteza é a única certeza. Já são 32% da população mundial e representam 40% dos consumidores.

Contudo, os dados com base em sondagens e focus groups dão um quadro bem diferente dos primeiros representantes da Geração Z que chegam ao mundo do trabalho. Têm elevada preparação escolar, são empreendedores e criativos, querem novos desafios e formação permanente. Preferem a comunicação face a face e uma carreira estável. Valorizam as organizações com propósitos sociais e as lideranças com sentido ético.

Um estudo da International Federation of Accountants em 3388 jovens, entre os 18 e os 23 anos, nos países do G20, mostra as tendências conservadoras da nova geração, na relação com o trabalho. Dão prioridade à estabilidade económica, à qualidade da formação e à disponibilidade de empregos. Querem carreiras previsíveis, segurança no emprego e no salário, e conciliar o trabalho com a vida pessoal. Preferem a estabilidade de empresas consolidadas às culturas de startup.

Portugal tem 2,5 milhões de jovens desta geração e os primeiros, que têm agora entre 20 e 25 anos, já representam 15% da força de trabalho. São uma reedição dos Millennials, o princípio de uma revolução, ou estamos a assistir a uma síntese entre o regresso ao passado e as tecnologias do futuro? As organizações que querem recrutar os novos talentos estão preparadas para os receber?

1. O Surgimento da Geração Z

Karl Manheim, no início dos anos 50, foi dos primeiros a reconhecer a importância das diferenças entre gerações no estudo das mudanças sociais, argumentando que o facto das pessoas serem contemporâneas e partilharem as mesmas vivências, se sobrepunha a outras diferenças sociais. No fim dos anos 90, Eyerman e Turner fundam o conceito de geração na ideia de que são sobretudo os acontecimentos traumáticos que marcam os comportamentos geracionais. Guerras, catástrofes naturais, crises económicas ou grandes rupturas tecnológicas, marcam a memória colectiva e fazem as pessoas partilhar valores, atitudes e expectativas comuns. Hoje há um razoável consenso de que as pessoas que cresceram vivendo as mesmas experiências desenvolveram padrões de comportamento e traços culturais semelhantes, e que essas características permitem definir categorias geracionais.

Reconhecendo os riscos deste abordagem, sobretudo a dificuldade em definir as fronteiras entre gerações, os perigos da generalização dos atributos gerais aos indivíduos e o facto das pessoas se comportarem de acordo com múltiplas identidades de papel,  a verdade é que o conhecimento das atitudes, valores e expectativas que caracterizam um grupo geracional é importante para se tomarem decisões em áreas como o marketing, a saúde, a educação ou a gestão de recursos humanos.

Um estudo recente realizado pela Milenar Influence Media, em colaboração com a Universidade Nova, indica que 85% dos portugueses que nasceram entre 1995 e 2005 liga-se diariamente à internet para jogar ou comunicar com os amigos, e está em média quase três horas a partilhar as redes sociais. Utilizam sobretudo o Instagram, o YouTube e o Facebook, para procurar produtos e marcas, e 18% faz opções de compra influenciado por figuras de referência que seguem nas redes sociais.

Os influencers são considerados “uma companhia” e têm um papel tutorial, determinando muitos comportamentos sociais do dia-a-dia. Preferem a autenticidade de pessoas comuns aos conteúdos promovidos por celebridades. É um novo desafio para a estratégia promocional das marcas fazer passar as mensagens por estes novos intermediadores.

Ao contrário das gerações anteriores, os modelos com que mais se identificam não são adultos. São outros jovens da sua geração que se destacam e têm sucesso, sobretudo nas redes sociais. As principais motivações para a procura de conteúdos na net são o entretenimento (88%), a obtenção de informação com objectivos de aprendizagem (72%) e a curiosidade exploratória (36%).

A consultora Michael Page também inquiriu 333 portugueses entre os 20 e os 25 anos, em temas como as preferências de emprego, e as atitudes em relação à carreira e ao mundo do trabalho. Os dados indicam que 43% tem uma licenciatura e 30% tem mestrado, mas a experiência de trabalho é reduzida: 38% diz ter entre um e dois anos de experiência e 33% menos de um ano. Quase dois terços considera que as redes sociais tiveram um impacto positivo na sua vida. O meio de comunicação preferido é o e-mail (86%), seguido do contacto pessoal (63%) e do telefone (62%). Em relação à geração precedente, gastam menos 10% do tempo diante do televisor e 1 em cada 5 não vê televisão. Dos que são utilizadores, 70% prefere os serviços de streaming. É também uma geração implicada com as questões da justiça e do ambiente. Os problemas que mais os preocupam são as desigualdades salariais e na distribuição da riqueza (57%), as alterações climáticas (57%) e a corrupção (54%). Procuram maior estabilidade no emprego, e valorizam as dimensões ética e social das organizações.

Que factores influenciaram as atitudes e expectativas que caracterizam esta nova geração?

2. O Contexto da Geração Z

Para compreender os padrões de comportamento da Geração Z importa recordar o contexto social, político e tecnológico em que se desenvolveu. Um contexto marcado por mudanças constantes, crises e acontecimentos inesperados, que criaram repetidos cenários de mudança mas também de ansiedade e incerteza.

O ambiente internacional foi marcado por conflitos e desastres naturais. O século começa com o ataque às Torres Gémeas em 2001, a invasão do Iraque em 2003 e a execução pública de Saddam Hussein três anos depois. Em 2004 dá-se o atentado terrorista na estação de Atocha, em Madrid, que faz 193 vítimas mortais e mais de dois mil feridos. Na Indonésia ocorre um dos maiores tsunamis da história moderna. Em 2005, um ataque bombista em Londres causa mais de 50 mortos e o furação Katrina faz quase duas mil vítimas.

Em 2010 assiste-se ao início da Primavera Árabe e, no ano seguinte, à eliminação de Bin Laden e Muammar Kadafi, e ao início da guerra na Síria. Surge o caso Wikileaks. Mas o ano é também marcado por grandes desastres: o terramoto no Japão seguido do desastre nuclear de Fukushima,  e a explosão da plataforma da BP, no Golfo do México. O ano de 2015 é fértil em acontecimentos perturbadores: a crise dos refugiados no médio-oriente, o massacre no jornal Charlie Hebdo, e os ataques suicidas ao teatro Bataclan e outros alvos, em Paris. Em 2016, um atentado na capital belga e outro em Nice, fazem mais de cem mortos, e um sismo no centro da Itália semeia a destruição e faz milhares de vítimas.

Em 2018, eclode a crise na Venezuela. A Europa é asfixiada por uma onda de calor sem precedentes. Os incêndios e os gases com efeitos de estufa atingem níveis máximos. Os coletes amarelos semeiam a anarquia em várias cidades da França. Em 2019, dá-se o incêndio da catedral de Notre Dame, em Hong Kong a população revolta-se contra as autoridades chinesas e Greta Thunberg é eleita personalidade do ano. Em 2020, a pandemia de SARS Covid lança o caos na vida quotidiana e provoca uma crise económica global de dimensão imprevisível.

Estes factos já não se passam, como em gerações anteriores, num mundo estranho e longínquo. As novas tecnologias da comunicação anulam as barreiras do espaço e do tempo. Permitem assistir a estes acontecimentos em tempo real e vivê-los com toda a sua carga emocional. Pudemos assistir em directo à queda das Torres Gémeas, seguir diariamente os revoltosos na praça Tahrir, testemunhar a execução de Sadam Hussain, a tragédia da epidemia de ébola, ouvir os apelos das vítimas dos incêndios e o desespero dos que procuram o apoio dos serviços de saúde. Este contexto pode explicar os resultados de algumas investigações que mostram que os membros da Geração Z são pouco optimistas quanto ao futuro e estão menos predispostos ao risco.

O cenário económico também foi agitado. Ficou marcado pela crise mundial de 2008, pela intervenção do FMI na Grécia, em 2010, e da troika, em Portugal, no ano seguinte. Seguiu-se a derrocada do grupo Espírito Santo, em 2014, e o escândalo dos Panamá Papers, em 2016. A Geração Z nunca viveu um boom económico. Pelo contrário, viveu durante períodos de austeridade e muitos assistiram aos pais perderem os empregos e as economias. Talvez, por isso, têm uma atitude mais interventiva para mudar a sociedade, são mais frugais em termos de consumo, mais realistas e conservadores no uso do dinheiro.

A Geração Z viveu também num ambiente marcado pela violência nas relações pessoais. Em 2014, o Huffington Post relatava que quase 50% dos jovens já tinha sido vítima de alguma forma de ciberbullying ou de bullying na escola, com consequências que podiam levar ao sucídio. Segundo dados de 2014, do Centers for Desease Control and Prevention, o suicídio é a terceira principal causa de morte nos jovens norte-americanos entre os 10 e os 24 anos.

No contexto político, as surpresas não faltaram: a eleição de Lula da Silva , em 2003, e de Barack Obama, o primeiro presidente afro-americano dos Estados Unidos. Em 2016, o Reino Unido inicia o Brexit e Donald Trump surpreende o mundo vencendo a eleição presidencial. Os movimentos de extrema direita ganham eleitorado na Europa e noutros continentes, e Jair Bolsonaro é eleito presidente do Brasil, em 2018.

Desde a criação do Google, em 1998, o lançamento de novos equipamentos, plataformas e serviços na internet, tem-se sucedido a um ritmo alucinante. A Wikipedia, o TripAdvisor, o Linkedin, o Facebook, o YouTube, o Twitter, o Google Maps, o Spotify, o Zomato, o WhatsApp o Uber, o iPhone, o Google Home, a PlayStation, são uma pequena parte da interminável lista de ferramentas digitais que agora se estendem para a realidade virtual e aumentada, num processo de inovação imparável.

Como é que todo este contexto de crise e de mudança afectou a nova geração?

3. O Perfil Comportamental da Geração Z

3.1. Abertura à diversidade

No campo da educação, tiveram as melhores oportunidades e atingiram os níveis mais elevados de qualificação. Foram crianças desejadas e planeadas, nascidas em contextos familiares, em média, com maior capacidade económica e cujos pais apostaram na sua formação. Muitos tiveram a oportunidade de participar em programas de intercâmbio internacional e viver noutros contextos culturais. Gostam de viajar, explorar outras culturas e estabelecer novas relações. Quase 80% diz que viajar sem os pais é o principal indicador de entrada na idade adulta.

São, por tudo isto, mais do que as gerações anteriores, “cidadãos do mundo”, abertos ao multiculturalismo, compreendendo os benefícios das migrações e o valor da diversidade. Esta atitude de tolerância à diferença estende-se a outras áreas. A Geração Z acompanhou o processo de discussão e liberalização de questões que eram tabu: a despenalização do aborto, a legalização das uniões de pessoas do mesmo sexo, a criminalização da violência doméstica, a protecção jurídica dos animais e todo um conjunto de medidas que visavam garantir os direitos da mulher e das minorias. É mais provável verem o gênero como uma categoria fluida e como uma experiência subjectiva. A maioria compra em lojas unissexo e consome produtos sem especificidade de gênero. É, pois, uma geração sensível às questões da diversidade, da igualdade, da equidade e da justiça, capaz de pôr em causa muitos preconceitos e convenções das gerações anteriores.

3.2. Realismo pragmático

Tendo crescido num meio tão instável e imprevisível, estes jovens são os melhores representantes do “mundo líquido”: são realistas e pragmáticos e não tomam nada por garantido. Uma boa parte não acredita no sonho americano de que há oportunidades para todos de acordo com as suas capacidades. Um estudo conduzido pela Critical Vision/Maru concluiu que a Geração Z tem níveis de autoconfiança mais elevados do que a geração que a antecedeu mas que confia menos no mundo em que vive. Quase 90% está optimista acerca do seu futuro pessoal mas está pouco optimista acerca de um conjunto de aspectos que não pode controlar: a evolução da economia, a paz mundial, os fenómenos climáticos e a pobreza, entre outros. Uma sondagem realizada pela GlobalWebIndex a quase cem mil utilizadores da net, entre os 16 e os 22 anos, em 45 países, mostra que na Europa 47% está pessimista acerca do futuro do ambiente, embora na China o valor desça para 20%!

Estão dispostos a mudar de emprego ou de país, preferem partilhar ou arrendar a habitação, ao compromisso de adquiri-la, preferem os transportes colectivos ou os meios de transporte “verdes”, à viatura própria e, segundo uma sondagem da EY (2015), gastam em função das suas disponibilidades evitando o uso do cartão de crédito.

3.3. Desempenho “multitarefas”

A nova geração tem também uma vivência diferente do tempo e dos ritmos de actividade. É uma geração “multitarefas”. Consegue em simultâneo estar a preparar um trabalho escolar em grupo, gerir conversas no Facebook e receber uma mensagem no Snapchat. Alterna rapidamente entre trabalho e lazer, num ambiente distrativo. As novas tecnologias em que estão imersos a maior parte do tempo não só lhes permitem uma gestão eficaz das simultaneidades, como processar a comunicação no momento, entrar e sair rapidamente do on line, e alternar entre a comunicação pessoal e mediada.

Na medida em que é a geração mais ocupada com o estudo e pressionada para cumprir as expectativas de sucesso escolar, tem pouco tempo livre para comunicar directamente com os pares. A internet é o meio mais adequado à manutenção dos contactos em concomitância com as tarefas escolares. Contudo, a maior parte das investigações aponta, de forma algo surpreendente, que o uso da comunicação tecnológica é instrumental. Na realidade, têm preferência pela comunicação face a face, que consideram mais honesta e autêntica. Trabalhar com a Geração Z vai exigir mais reuniões pessoais para discutir os projectos e apoiar a evolução na carreira.

Os comportamentos multitarefas, potenciados pela tecnologia, levaram a duas ocorrências muito típicas da Geração Z. A primeira é a atenção parcial continuada. A atenção não se fixa nos acontecimentos para os analisar mas na dinâmica da sua sucessão, saltando de um para outro, num processo que é superficial e stressante. A segunda é a presença absente. O jovem está fisicamente num local mas, do ponto de vista psicológico, a sua atenção social pode estar centrada num lugar diferente.

3.4. Dificuldade no uso das convenções sociais

O uso regular da comunicação por meios tecnológicos, de mensagens curtas e de representações gráficas (já foi criada uma emojipedia !), também destreinou muitos destes jovens para as subtilezas da arte de conversar e inibiram o desenvolvimento de competências para a comunicação face a face, sobretudo com os mais velhos. Alguns mostram mesmo dificuldade em usar as normas sociais convencionadas para a gestão das distâncias e das formas de tratamento.

3.5. Sobrestimação do tempo

A rapidez com que conseguem concretizar as acções e a experiência do imediatismo proporcionadas pela tecnologia, fá-los desenvolver a tendência para sobrestimar o tempo. Realizam as tarefas com rapidez, impacientam-se com uma aplicação que demora a abrir, e esperam ser promovidos ou ter um aumento do salário, ao fim de poucos meses de actividade. É a geração do imediato que tem dificuldade em esperar e adiar recompensas.

O facto de terem crescido no contexto verbal e visual da net fá-los ter preferência pelas mensagens visuais, curtas, rápidas e objectivas. O seu campo de atenção foi de algum modo modelado por isso. Distribuem a atenção numa sucessão de momentos rápidos. A comunicação deve ser simples, mediada por símbolos, directa ao ponto, de acordo com o princípio de que “menos é mais”.

É sobretudo a conectividade que lhes interessa. Por isso, ao contrário das gerações anteriores, utilizam muito mais as redes sociais para interagir do que como um diário da vida pessoal. Preferem o Snapchat e o Instagram que permitem a circulação da informação em circuitos mais fechados, e são selectivos na informação que expõem on line. Apesar do uso intensivo da comunicação on line, a maior parte dos estudos indica que preferem a comunicação directa ou por telefone, sempre que isso é possível.

Por outro lado, desenvolveram mecanismos para lidar com o excesso de informação. Têm critérios muitos pessoais de selectividade. Fazem avaliações instantâneas e saltam rapidamente para outras fontes. O estudo da Vision Critical/Maru estima que o seu período de atenção é em média de oito segundos. Estes curtos períodos de atenção funcionam como mecanismo de filtro que lhes permite percorrer grandes quantidades de informação até encontrarem o que lhes interessa.

Gostam do que é extremo, provocador ou espectacular. A isto junta-se um desejo insaciável de novidade e de actualidade, que se traduz na vontade de ser o primeiro a saber para ser o primeiro a comunicar. O conceito de si e o sucesso junto do grupo estão relacionados com a antecipação a obter a informação e a difundi-la. Ser o último a conhecer significa “estar de fora”. É o que já foi definido como síndroma de FOMO (fear of missing out) que leva à consulta permanente das redes sociais com o receio de não se estar informado em tempo real ou perder experiências transitórias. O volume de informação disponível  e a transitoriedade  com que os acontecimentos são acessíveis, leva à busca permanente e à fruição do instante.

3.6. Educados por “pais-amigos”

Uma das influências mais marcantes no comportamento da Geração Z foi a forma como foram educados pelos pais. Os Millennials foram protegidos por pais vigilantes que interferiam e validavam as suas actividades, continuando a apoiá-los muito depois de completarem os estudos. Quase 1/4 dos Millennials entre os 25 e os 35 anos continuam a viver com os pais.

Mas foram sobretudo as novas tecnologias que vieram mudar estes padrões. As redes sociais e os smartphones fizeram os pais perder a ilusão de que podiam controlar os filhos em permanência e  protegê-los das ameaças. Em vez disso, educaram-nos para serem capazes de lidar com os perigos e as dificuldades da vida, desde as ameaças de bullying aos desafios do mundo do trabalho. Vigiam as suas actividades, comunicações e movimentos, apontam os erros, mostram as consequências para o jovem mas responsabilizam-no por não os repetir. Tratam os filhos como adultos que devem assumir o controlo dos seus comportamentos. Ao mesmo tempo, têm com eles uma relação mais nivelada, aberta e consultiva. Os jovens da Geração Z são escutados e consultados pelos pais a quem frequentemente dão apoio na resolução de problemas tecnológicos. Participam activamente nas decisões da família em áreas como as compras domésticas, a escolha das férias, as actividades de tempos livres ou as relações sociais. Os “pais-protectores” deram lugar aos “pais-amigos”.

A forma autónoma e responsabilizante como foram educados, encorajados a exprimir as ideias e a tomar a iniciativa, e a enfase dada por pais e professores aos reforços positivos, ajudam a explicar o seu sentido de independência e autoconfiança, mas também o comportamento egocêntrico e rebelde. Querem fazer as coisas à sua maneira e resolver os problemas por si próprios. Querem ser eles a descobrir as soluções. Os traços mais característicos são o individualismo, a confiança em si próprios, a visão realista e o espírito competitivo. A Geração Z rompe em parte com os ambientes de trabalho colaborativos e as lideranças partilhadas, que caracterizam os Millennials, e mostra-se mais vocacionada para formas de liderança criativas e transformacionais.

3.7. A geração que aprende por si própria

A educação que receberam e o acesso à informação também ajuda a explicar a forma como gostam de aprender. Preferem aprender de forma independente, ao seu ritmo e organizar-se por critérios próprios. É a geração self-learning. Gostam de colaborar e partilhar tarefas apenas quando julgam útil e vêm os professores como facilitadores disponíveis quando solicitados. Querem que lhes sejam colocados os desafios e ter liberdade de poder por si próprios investigar e encontrar as soluções.

O modelo em que foram educados e o uso excessivo dos videojogos, pode também ajudar a explicar a dificuldade em receberem críticas, admitir os erros e lidar com as frustrações. Um estudo comparativo realizado por Weinstein (Computer and video game addiction: A comparison between game users and non-game users) atribui ao abuso dos videojogos a dificuldade dos jovens para lidar com as frustrações e os medos, para tolerarem situações difíceis e aceitarem avaliações, na vida real. Tendem a ser impacientes com quem não satisfaz prontamente as suas necessidades ou lhes levanta obstáculos.

3.8. Uma identidade idealizada

O uso das redes sociais determinou em larga medida a forma como os membros da Geração Z construíram as suas identidades pessoais. Publicam nas redes sociais as narrativas das suas vidas que lhes parecem mais interessantes ou desejáveis, ao mesmo tempo que monitorizam os comentários, as aprovações e as partilhas, empenhando-se num processo contínuo de avaliação do seu sucesso social. Este processo pode levar a uma construção idealizada do conceito de si próprio que rapidamente se converte em realidade. Os feedbacks obtidos são uma métrica do sucesso do eu idealizado e um elemento estruturante da auto-estima.

Deste modo, o conceito de si assume a forma de uma construção que, em vez de ser feita no confronto com a realidade objectiva, é intencionalmente elaborada como expressão do ideal do eu, submetida à apreciação dos outros e permanente aperfeiçoada em função dos feedbacks que obtém. A construção da identidade pessoal torna-se num processo permanente e intensamente vivido, de conversão da ficção do eu na realidade do eu. Cada um constrói a sua marca pessoal que gere à sua maneira, como uma forma de identidade tatuada.

3.9. Empreendedores e competitivos

A preferência pela plataforma YouTube é bem a prova das motivações criativas da nova geração. São empreendedores, curiosos, com vontade permanente de conhecer, explorar e inovar. Apesar da sua visão algo pessimista do mundo, as motivações empreendedoras desta geração estão bem documentadas e revelam-se cedo. Segundo uma sondagem da Universidade XYZ, no Brasil, a 1800 jovens dos 13 aos 21 anos, 72% já tinha ou queria iniciar um negócio próprio. Outra sondagem realizada pela Gallup indica que 77% dos estudantes do secundário quer ter um negócio próprio, 91% não têm medo de assumir riscos no mundo dos negócios e 85% declara que quando têm um projecto não desiste de o alcançar.

O inquérito da Deloitte/NEW também mostra que a Geração Z é independente e empreendedora, mas difere dos Millennial no projecto de carreira. Enquanto estes dirigiam as suas carreiras para as startups e para projectos experimentais, a Geração Z procura oportunidades de empreendimento à sombra de estruturas que lhes deem alguma garantia de estabilidade de emprego e progressão na carreira.

3.10. Mentalidade global

Um dos aspectos que mais distingue a Geração Z é a consciência ambiental e as práticas de sustentabilidade. Estão preocupados com o que podem fazer a favor do ambiente e têm uma ideia de si como actores responsáveis na preservação dos ecossistemas.  Se lhe juntarmos a visão multicultural e a tolerância à diferença, podemos concluir que esta geração tem, mais que qualquer outra, uma “consciência global” que inclui as preocupações com o ambiente, com as alterações climáticas, com as questões da paz, com os desequilíbrios na distribuição da riqueza, com o problema das migrações e tantos outros. A sua visão totalizante do mundo leva-os a preocupar-se com os problemas que transcendem o seu universo pessoal. Não surpreende, pois,  que vários estudos mostrem a importância dada ao empreendedorismo social nas opções de carreira de muitos destes jovens. Sondagens feitas nos EU confirmam esta orientação altruísta: 60% declara que quer mudar o mundo para melhor e 75% que quer vir a realizar trabalho voluntário. São a geração do Homo Globalis.

3.11. Consumidores mais esclarecidos

Em comparação com os Millennials, a Geração Z confia menos nas marcas e é menos fiel aos pontos de compra. Pretender a sua fidelização através de campanhas e promoções, ou de cartões de cliente, pode ser tempo perdido. Até as grandes cadeias de hambúrgueres desapareceram do topo das preferências. À cabeça da lista estão agora a Starbucks, a Panera Bread, a Chipotle e a Olive Garden, que oferecem lugares de convívio mais adaptados ao seu gosto.

A consciência ambiental e a sensibilidade às questões da saúde influenciaram também os hábitos alimentares. A educação que receberam na área da higiene alimentar fê-los mais atentos à qualidade do que consomem. São mais sensíveis ao que é “natural”, “biológico” ou “sustentável”, e aos conteúdos nutricionais dos alimentos.  São capazes de pagar por produtos mais amigos do ambiente, e estão dispostos a preparar em casa alimentos saudáveis, e levá-los para a escola ou para o trabalho, em vez de comerem numa cantina ou restaurante. A maior consciência em relação à saúde manifesta-se também nos níveis mais baixos de consumo de álcool e tabaco.

3.12. Estabilidade profissional e conciliação de papéis

A aposta que a família fez na sua educação e o facto de terem crescido num contexto de crises e incertezas, fê-los perceber que vivem num mundo onde só os melhores têm sucesso, e despertou-os para a importância do investimento numa carreira profissional. Na sondagem da Universidade XYZ, 74% dos inquiridos já pensou ou tem uma ideia clara sobre a carreira que quer seguir. Contudo, parecem menos dispostos do que a geração anterior, a dedicar a sua vida ao trabalho como forma de realização pessoal. O objectivo de vida deslocou-se no sentido de um maior equilíbrio entre trabalho e lazer, profissão e outros papéis sociais. A realização pessoal parece ser projectada no desempenho de uma maior diversidade de papéis. A remuneração é importante mas não é tudo. Isto pode ser um sinal da evolução para uma sociedade que alguns designam de “pós-materialista”.

Uma sondagem da Deloitte/Network of Executive Women (NEW), realizada em mais de 1500 jovens, conclui no mesmo sentido. A Geração Z distingue-se dos Millennials por não dar uma importância tão exclusiva ao salário e ao estilo de vida. Valoriza o salário como primeiro factor na escolha do emprego mas, reflectindo o contexto em que cresceu, dá mais relevância do que a geração anterior ao desafio da função, à flexibilidade de horário, ao equilíbrio com a vida pessoal e à segurança financeira. Colocados perante a alternativa entre ganhar mais e ter um trabalho de que não gostam, e ter tarefas desafiantes mas ganhar menos, as escolhas distribuem-se igualmente pelas duas opções.

As motivações de segurança podem estar relacionadas com o facto de terem vivido as dificuldades financeiras dos pais durante o período da recessão. Valorizam também, mais que a geração anterior, as oportunidades de aprendizagem permanente e trabalharem em organizações com um propósito ético e de responsabilidade social. No mesmo estudo da Deloitte/NEW, 77% declara que é importante trabalhar numa organização cujos valores estejam alinhados com os seus.

Outro estudo, realizado pela Universidade de Guelph e a Lovell Corporation, em jovens canadianos, confirma que a Geração Z valoriza as motivações intrínsecas no trabalho, as estratégias de negócio responsáveis e a segurança salarial.

3.13. Ambiente amigável e lideranças apoiantes

A Geração Z também difere dos Millennials quando ao tipo de liderança com que prefere trabalhar. Enquanto os últimos preferem um líder colaborativo e com visão, isto é, um líder que facilite a obtenção dos resultados, a Geração Z valoriza sobretudo as atitudes e a personalidade do líder, dando relevância à forma como se sentem na relação. A sua preferência recai sobre um líder positivo, próximo, confiável, criativo, desafiador e justo, e sobre um estilo de liderança apoiante. As palavras chave para o ambiente de trabalho são “versátil”, “desafiante” e “amigável”.

O ambiente em que cresceram, marcado pelas crises e vivido com sentimentos de algum pessimismo, fê-los sentir que têm um papel a desempenhar nas mudanças sociais e que, num mundo competitivo, esse desígnio é mais concretizável em papéis de liderança. A maior parte das sondagens indica que muitos jovens da nova geração têm a ambição de vir a desempenhar papeis de liderança ao longo da carreira.

O sentido de independência e a motivação competitiva leva-os em muitos casos a preferir trabalhar sozinhos. Querem ter um espaço de trabalho próprio e não gostam de depender dos outros para realizar as tarefas. Desenvolverem as competências de trabalho em equipa pode ser um dos desafios para a sua integração no mundo do trabalho.

De acordo com o inquérito feito em Portugal, pela Michael Page, 43% dos jovens questionados declara que o tempo ideal para se manter a trabalhar na mesma empresa, é entre 3 e 4 anos, justificando que é o tempo para enriquecer o curriculum e ganhar competências, para mais tarde ter estabilidade. Mais de metade dos inquiridos afirma que não consegue estar mais de seis meses numa função que lhe desagrade. As principais razões que os podem levar a mudar de emprego são a estagnação na carreira e a não identificação com os valores da empresa.

3.14. Dificuldade na resolução de problemas e tomada de decisão

Segundo Joseph Coombs, um especialista em tendências do mercado de trabalho, da Society for Human Resource Management, a Geração Z teve um padrão de educação que não lhe desenvolveu as capacidades de analisar situações complexas, resolver problemas e tomar decisões.  O Skill Survey Reference, aplicado pelo NACE Center for Career Development and Talent Acquisition, comparou o perfil de 8600 recém-graduados com as exigências de 100 organizações potenciais empregadoras, e confirma aquela conclusão. Os jovens aproximam-se mais das expectativas dos empregadores em fluência intercultural, tecnologia digital e ética no trabalho, e mostram maior deficit nas competências para gerir a carreira, desempenhar funções de liderança, comunicação oral e escrita, e análise e resolução de problemas.

O perfil comportamental da Geração Z faz com que a sua integração no ambiente de trabalho seja um verdadeiro desafio para muitas organizações e pode ser um driver da mudança para aquelas que têm modelos de organização e estilos de liderança mais convencionais.

Apresenta-se a seguir as principais linhas de acção que podem não só facilitar a integração da nova geração no mundo do trabalho como utilizar o seu enorme potencial a favor dos objectivos do negócio.

1- Crie estruturas orgânicas e flexíveis.

A nova geração integra-se melhor em estruturas pouco hierarquizadas, onde a comunicação é próxima e informal, a decisão é descentralizada e as funções são flexíveis. Ambientes de trabalho colaborativos em que há poucas regras, partilha da informação e as tomadas de decisão são participadas. As estratégias de inovação com forte componente tecnológico são as que melhor utilizam o potencial da Geração Z.

2- Ajuste as condições de trabalho. 

A utilização do teletrabalho e de horários de trabalho flexíveis devem ser considerados, de acordo com o grau autonomia e de responsabilidade de cada um. Dar a possibilidade de opção entre trabalhar mais isolado ou à distancia, tecnologicamente conectado com os parceiros, ou trabalhar presencialmente com a equipa. Ajustar, dentro dos limites possíveis, o horário de trabalho às preferências individuais. A nova geração é particularmente sensível a ter um modelo de trabalho flexível que responda às suas preferências pessoais e que lhe permita gerir o equilíbrio com a vida pessoal.

3- Assegure a actualização tecnológica. 

A Geração Z tem preferência por locais de trabalho que estão no topo da atualidade tecnológica e que podem pô-la em contacto com ferramentas inovadoras. O gosto pela novidade, o sentimento de descoberta e a aprendizagem permanente, são decisivos para a motivação e retenção dos colaboradores da nova geração.

4- Comunique de forma aberta e informal.

Preferem uma comunicação pessoal e directa. Gostam que escutem as suas ideias e que os contributos sejam levados a sério. Preferem líderes abertos e informais que partilhem a informação e valorizem soluções criativas. Os valores que mais apreciam na relação são a honestidade, a sinceridade e a abertura.

5- Proponha desafios intelectualmente estimulantes. 

Há dois aspectos a que a nova geração reage mal: a rotina e a microgestão. Uma geração que cresceu a descobrir e que foi educada com autonomia, num clima de self learning, reage negativamente a tarefas repetitivas e ao controlo próximo do desempenho. Preferem que lhes sejam colocados os problemas, fornecidos os meios e apoios indispensáveis, mas querem ter liberdade para procurar as soluções e apresentar os resultados. São especialmente motivados por desafios inovadores que ponham à prova as suas capacidades e em que possam surpreender com o seu contributo.

6- Dê feedback com regularidade  e reconheça os sucessos

Uma vez que querem responder com autonomia aos desafios que lhes são colocados, o feedback regular tem um papel central no processo de aprendizagem e na melhoria permanente do desempenho. Saber dar (e saber pedir) um feedback oportuno e construtivo, são competências importantes para quem lidera esta nova geração. É um trabalho que exige tempo e dedicação, e também a capacidade de reconhecer os sucessos que vão sendo conseguidos no sentido do objectivo. Tratando-se de desafios que o próprio assume e a que quer reponder com autonomia, é importante a utilização dos reforços positivos para sustentar o esforço no sentido desejado e reforçar os sentimentos de justiça a que esta geração é particularmente sensível.

7- Dê oportunidades de desenvolvimento.

A motivação para a autoaprendizagem e a atitude exploratória, determinam a procura incessante de oportunidades de formação e desenvolvimento, tão típicos da nova geração. A aquisição de competências directamente relacionadas com o trabalho é tanto mais importante quanto estes jovens têm deficits de competências para lidar com muitos problemas da vida real, sobretudo no contexto profissional que desconhecem. O apoio inicial de um mentor ou tutor pode ser decisivo, na medida em que permite uma relação próxima e personalizada, e ajuda a modelar atitudes e valores.

8- Promova a lealdade ao líder, à equipa e ao projecto. 

Tal como já vinha acontecendo com os Millennials, a nova geração não tem laços significativos com a organização onde trabalha, embora a Geração Z tenda a valorizar mais do que a anterior, a estabilidade remuneratória. Contudo, é uma geração predisposta à mobilidade e a colaborar com as organizações que lhe apresentem o melhor salário e/ou os melhores desafios. Os sentimentos de lealdade continuam a ser tranferidos do plano geral da instituição para o universo mais próximo da equipa e do projecto.

Assim, a retenção dos jovens da Geração Z depende essencialmente de três aspectos: das oportunidades de desenvolvimento profissional, da possibilidade de terem uma intervenção criativa em novos projectos e de equilibrarem o trabalho com a vida pessoal. Repare-se que tudo isto são desafios que recaem principalmente sobre as chefias directas. As lideranças de equipa têm, por isso, um papel central na integração e no desenvolvimento de carreira desta nova geração. É provável que muitas não estejam capacitados para o fazer e tenham que adquirir competências nesse sentido.

9- Adopte um estilo de liderança apoiante.

Um líder coach é o que melhor responde às necessidades da nova geração que gosta de trabalhar de forma auto-responsável. O coach sabe colocar as perguntas que estimulam a introspecção na busca das melhores soluções, encoraja a auto-avaliação e a aprendizagem com os erros, respeitando a autonomia e a individualidade da pessoa.  O líder coach desenvolve relações niveladas e personalizadas, e  valoriza as contribuições individuais. É o estilo que melhor se ajusta a uma geração que aprendeu a descobrir e a confiar em si para resolver os problemas.

10- Preste uma atenção personalizada

A liderança da nova geração de colaboradores coloca a gestão dos talentos no centro da gestão das pessoas. Os líderes devem tratar cada colaborador como único e ter em atenção o seu propósito de vida, as necessidades pessoais de melhoria do desempenho e a paixão com que se entregam ao trabalho. Os jovens que agora admitimos esperam ser tratados como pessoas únicas no apoio ao desenvolvimento, no feedback do desempenho, na progressão de carreira, nas formas de recompensa e até no ajustamento da função ao seu perfil individual. Podemos ter que inverter o paradigma corrente: não é a pessoa que se ajusta à função mas a função que se ajusta à pessoa. A personalização da gestão dos talentos é um desafio para os que vão liderar a nova geração. Estão preparados para o fazer?

À medida que entra no mundo do trabalho a nova geração vai-se integrando na cultura existente e vai-se ajustando às suas atitudes e valores. Mas, ao mesmo tempo, é um poderoso motor de mudança, inovando as práticas e influenciando os mais velhos com a sua visão do mundo, os seus talentos tecnológicos e o seu estilo de vida. Mais uma vez vai ser decisivo o diálogo de gerações.

Você pode estar interessado
Comentários

Adicione seu comentário

O seu endereço de email não será publicado. Campos obrigatórios marcados com *

Gracias por tu participación
Comparte el manifiesto y contribuye a impulsar la innovación entre empresas, organizaciones y directivos.
Agora você está vendo o conteúdo de APD zona centro.
Se desejar, pode aceder ao conteúdo adaptado à sua área geográfica