O presidente executivo da Caixa Geral de Depósitos (CGD), Paulo Macedo, foi o orador convidado da segunda sessão do ciclo CEO Discussions, subordinada ao tema corporate governance. A sala 2 da Casa da Música foi o palco escolhido para este almoço-debate, que contou com o patrocínio do El Corte Inglés, da KMPG, da Endesa e da Nortempo.
Perante uma audiência composta por altos dirigentes do tecido empresarial do norte, bem como por figuras políticas de relevo da cidade do Porto, Paulo Macedo centrou a sua exposição no papel dos administradores não executivos das empresas. Na sua visão, estes são absolutamente determinantes na implementação e manutenção de uma governance ajustada aos princípios e ambições das organizações.
Pese embora a sua relevância nos boards das empresas, o presidente da CGD defende que os não executivos têm um papel ainda muito indefinido no contexto nacional. Nesse sentido, existem vários exemplos que lhe regressam à memória, bastante conhecidos do público, em que este tipo de administradores se revelaram meramente como pessoas que estão presentes nas reuniões.
O que se deve evitar, segundo Paulo Macedo, é precisamente esse presenteísmo.
Os não executivos estão lá para trazerem insights. Não é para assistirem às reuniões, é para aportarem valor. Quando se é administrador de empresas é porque se pode aportar valor, mesmo sendo especialistas noutras áreas e não naquele negócio.”
Para que existam garantias sobre o valor aportado por estes administradores, Paulo Macedo não tem dúvidas de que é necessário avaliar o seu desempenho. Admitindo que se trata de uma questão polémica, o dirigente da Caixa Geral crê que é fundamental que exista algum tipo de feedback, algo “à séria”, que até à data não se verifica em Portugal.
O papel dos não executivos é muito particular e bastante distinto daquilo que se espera dos executivos. São administradores independentes, cuja principal função é contribuírem com inputs estratégicos, disruptivos, que antecipem as soluções para os desafios que ainda não chegaram. Para que ocupem essa posição de forma competente e consciente, a avaliação destes quadros deve ser um processo normalizado. Aliás, através deste, todos os dirigentes e administradores vão ficar mais cientes dos seus papéis dentro da organização.
Paulo Macedo realça, por exemplo, que não se espera dos não executivos uma postura de chefia. Por outro lado, espera-se uma voz orientadora, que possibilite que todos os membros do conselho partilhem as suas visões.
Como parte integrante de uma corporate governance adequada, o presidente da CGD defende um conjunto de checks and balances que têm que ser realizados, de forma a assegurar que há quem exerça o poder e quem fiscalize a execução do mesmo – os tais administradores não executivos. Todas as empresas precisam, invariavelmente, que sejam colocadas questões, que haja escrutínio e transparência; se esse controlo for feito internamente, melhor. O que não significa que seja menos imparcial ou responsável.
Nesse seguimento, Macedo enfatiza que os conflitos de interesse, que classifica como inócuos, “à partida”, devem ser conhecidos e expostos. Só assim se estará a salvaguardar o bem-estar corporativo e a longevidade da empresa. Depois, há dois cenários possíveis: ou o conflito é mitigado e permanece inofensivo; ou passa, efetivamente, a ser um fator impeditivo. De qualquer forma, na sua ótica, a declaração dos conflitos de interesse deveria ser prática corrente em todas as empresas, públicas e privadas, ao invés de algo que se fica pela círculo político.
Há, ainda, outros fatores determinantes para a incorporação de uma governance exigente e bem-sucedida, principalmente no que toca a boas práticas defensivas, que podem servir para evitar problemáticas que, com outra abordagem, seriam inevitáveis. Paulo Macedo elenca três linhas principais nessa área: a comercial, a área de risco e compliance e a auditoria.
No caso da banca [os riscos] são mais elevados porque pode haver lavagens de dinheiro, mas nas pequenas empresas têm de saber se o cliente existe, se não está falido e quais são os seus riscos públicos.”
É preciso que as empresas conheçam os seus clientes e, também, os seus riscos. E, claro, são os gestores da linha da frente que vão ser responsabilizados, e bem, no caso de arriscarem de forma inconsequente. Por isso mesmo, a corporate governance a cultivar nas organizações deve assentar em princípios que permitam a fiscalização e supervisão de quem exerce o poder; a avaliação de desempenho de todos os quadros; a definição clara de papéis e expectativas, de forma a honrar as necessidades da empresa; e o assessment dos riscos.
