Face à mudança cultural que se experiencia atualmente no mundo empresarial, nomeadamente por conta da digitalização e da partilha de conhecimento, os dirigentes das empresas enfrentam desafios muito particulares. As estratégias de liderança precisam de ser adaptadas a um contexto cuja única garantia é, precisamente, a mudança e a transformação. Simultaneamente, os CEOs deparam-se com novas exigências por parte dos consumidores e com a necessidade de implementar paradigmas disruptivos na gestão de talento.
Mais do que nunca, importa refletir conjuntamente sobre os modelos de liderança a integrar nas empresas, de forma a conseguir dar resposta às mais recentes demandas do mercado.
Luís Gaspar, Country Managing Partner da Mazars em Portugal, considera que este é o momento de colocar algumas questões em cima da mesa. Com os avanços ao nível da inovação tecnológica, as tarefas e os processos a alterar podem parecer infindáveis, mas é necessário avaliar aquilo que condiz com a roupagem de cada empresa. Ainda assim, independentemente do tamanho ou da profundidade das transformações a implementar, o dirigente mostra-se otimista.
Exceção feita ao juízo apenas possível pelas pessoas, muitos dos restantes elementos do processo de trabalho serão passíveis de mudança.”
Através do exemplo da Mazars, cuja dinâmica de atuação se desenrola em torno da gestão de informação financeira, Gaspar realça a inevitabilidade da substituição dos recursos humanos por tecnologia de inteligência artificial e por processos de automatização. Sendo expectável, também, que o número de horas de trabalho necessárias para garantir essa mesma gestão diminua. Entender estas previsões, já praticamente asseguradas, e saber analisá-las é fundamental para mitigar os efeitos menos bons que uma mudança cultural deste nível implica.
Numa outra dimensão, associada à sustentabilidade das organizações, surge a capacidade de atrair jovens talentos para o mercado de trabalho, através dos avanços tecnológicos e da flexibilização dos horários laborais. Atualmente, os melhores candidatos às vagas profissionais procuram não apenas empresas que garantam o sucesso e a prosperidade financeira, mas também a possibilidade de gerar uma maior equilíbrio com a vida pessoal e, simultaneamente, oportunidades de aquisição e desenvolvimento de novas skills.
O representante da Mazars em Portugal acredita que a aposta “tem de passar pela crescente introdução do digital, nas suas várias vertentes, na vida das empresas” e defende que essa é uma responsabilidade que cabe à liderança de topo. Trata-se de uma adaptação que tem que acontecer de forma acelerada e que, quando tarde ou mal feita, pode revelar-se um aspeto de ameaça à continuidade de algumas entidades no mercado.
Para Pedro Coelho, CEO da Safina, domínios como a digitalização e a partilha de conhecimento em suporte digital têm que integrar as prioridades da sua agenda. Enquanto chefes executivos, estes dirigentes devem, a seu ver, estar alerta para as questões mais sensíveis levantadas pela mudança cultural vigente. A segurança, a integridade, o funcionamento e a proteção de dados, sejam referentes a clientes, colaboradores, parceiros de negócios ou da própria atividade da empresa, são garantias que as organizações (e as suas lideranças) têm que estar preparadas para oferecer.
Se, por um lado, a digitalização potenciou e acelerou a atividade empresarial, a sua segurança, robustez e a confiabilidade dos seus sistemas tornou-se crítica para o seu funcionamento, operação e imagem.”
Portanto, o CEO moderno tem uma gestão empresarial que vai muito além dos objetivos naturais duma organização lucrativa. Há novos objetivos, que decorrem da expectativa e da exigência da sociedade, do consumidor, do trabalhador e do mercado, bem como novas demandas legais. Nesse sentido, é fulcral que se desenvolvam estratégias que mantenham a empresa competitiva, funcional e ágil no “ambiente globalizado”, de modo a satisfazer a sociedade e todos os stakeholders.
O dirigente da Safina considera que, para esse efeito, o CEO necessita de ter “uma visão holística da sua envolvente no curto e médio prazo”.
As empresas precisam de ser resilientes perante os desafios modernos, mas é também essencial que os líderes saibam cultivar e orientar essa resiliência, nomeadamente os CEO’s. Tal como relembra Pedro Coelho, a rápida variabilidade do meio empresarial atual, bem como a incerteza e a imprevisibilidade, colocam desafios que podem gerar crises de stress às equipas. Desta forma, é importante que os colaboradores estejam conscientes do momento que se vive e preocupados com o normal funcionamento da sua organização.
A visão, a postura e a ação do CEO deve ser “o farol” da sua organização e das suas equipas.
Luís Gaspar concorda totalmente com esta visão. Considera, inclusivamente, que a capacidade que uma organização tem de unir a sua equipa em torno de um objetivo comum pode suportá-la em momentos de crise e assegurar a sua sobrevivência e crescimento. Num contexto de adaptação a novos desafios e de reorientação de negócio, cabe à liderança ajudar a criar as condições para tornar os seus profissionais mais resilientes.
O representante da Mazars em Portugal defende que os líderes devem investir na criação de confiança, “esclarecendo os papéis e responsabilidades dos seus colaboradores”, fortalecendo a sua autonomia e promovendo uma cultura de estabilidade. Esta estratégia deve integrar ações complementares para estabelecer metas e processos claros, apresentar uma estrutura global de resposta a crises, enfatizar os pontos fortes e as vantagens originais da oferta e criar a oportunidade para que os colaboradores possam desenvolver e alavancar as suas competências e desenhar novas soluções, “a par de uma aposta na diversidade e na inclusão”.
Se a resiliência individual é construída de forma autónoma, a resiliência numa organização deve ser cuidadosamente cultivada pela liderança e concretizada pelos seus colaboradores.”
A liderança tem a obrigação de disponibilizar toda a informação relevante aos profissionais, principalmente face a um obstáculo. Depois, devem participar na definição de respostas possíveis, à medida que se implementa um plano compreendido e partilhado por todos e se introduzem momentos de monitorização, reflexão e reorientação.
