O líder do departamento financeiro é, atualmente, um dos recursos com maior capacidade de aportar valor no seio das empresas. Além da gestão da saúde financeira, o papel do CFO tem vindo a alargar-se cada vez mais, sendo hoje um elemento decisivo no apoio ao CEO e na definição sustentável das estratégias da organização. Como tal, tornou-se também uma peça chave na criação de valor que vá ao encontro das exigências dos consumidores.
Esta transformação no cargo de CFO deve-se muito a uma outra transformação: a digital. Hoje, o diretor financeiro tem à sua disposição meios tecnológicos de gestão de dados que lhe permitem apresentar perspetivas e prospetivas, quantitativas e qualitativas, que favorecem uma visão holística do negócio. Assim, consegue identificar os desafios com maior precisão e ser um agente ativo no desenho de soluções inovadoras e tecnológicas.
Paulo Vale, diretor financeiro da Jofebar, assegura, na primeira pessoa, que estas alterações vieram fazer do CFO um elemento essencial nos processos de transformação. Além de solucionar problemas financeiros, as suas responsabilidades alargaram-se, uma vez que também o seu conhecimento da realidade operacional da organização se aprofundou.
Por um lado, é certo que estas alterações vieram para ficar e, provavelmente, a influência do CFO nas questões estratégicas irá aumentar ao longo do tempo. Mas no reverso dessa moeda está, igualmente, a certeza de que isso fará do cargo um lugar mais exigente, de maior responsabilidade, que necessita de profissionais altamente preparados para lidar com as adversidades. Para os novos desafios do “novo mundo”, também as ferramentas e aptidões de preparação de respostas precisarão de ser inovadoras.
O diretor financeiro da Jofebar assume que a tendência natural do CFO é a de serem “avessos ao risco”, mas considera que os riscos calculados que a transição digital exige vão impactar positivamente as organizações. Por isso, e tendo em conta o facto de serem, hoje, autênticos pilares na estratégia empresarial, os chefes do departamento financeiro devem contribuir ativamente para a redefinição de prioridades da empresa.
Já há algum tempo que se verifica que o papel tradicional de supervisão e controlo, de reporte e de gestão de risco que o CFO desempenhava no passado, deu lugar a uma posição muito mais estratégica e pró-ativa de apoio à tomada de decisões sobre o negócio.”
Por outras palavras, o CFO deve ser um “facilitador”. Nas operações do quotidiano, deve trabalhar em parceria com as áreas de inovação, de forma a tomar decisões informadas sobre os investimentos primordiais que, além de trazerem resultados de capital, reforcem o posicionamento da organização. E não basta ter em vista a implementação de novas tecnologias; é preciso saber decidir e trabalhar de forma segura, eficiente e eficaz, sempre com o foco no crescimento.
Marisa Fernandes, CFO da Piubelle, assinala a importância da descodificação e interpretação de dados. Essa análise é um dos grandes motores da função e, atualmente, está mais desenvolvida do que alguma vez esteve. As tecnologias emergentes “representam uma importante alavanca no suporte à análise de cenários” e, por isso, possibilitam que o diretor financeiro tenha uma melhor visibilidade sobre o estado da organização, como um todo.
No caso específico da Piubelle, está a ser implementado uma novo software de gestão, transversal a toda a empresa e aos principais stakeholders. A importância do acompanhamento do CFO face a este processo tem-se revelado inabalável, porque, atualmente, as estratégicas e as soluções passam sempre pela área financeira.
O CFO necessita dispor de tempo e de dados fiáveis e a transformação digital terá um papel muito importante no sucesso desta evolução.”
Sabemos que a rentabilidade continua a fazer parte das terminologias que integram a agenda e a visão de um diretor financeiro. Contudo, existe uma nova rentabilidade, aquela que vai além da monetarização. Falamos, claro, das exigências dos consumidores modernos, que tendem, cada vez mais, a fazer escolhas sustentáveis, ética e ambientalmente responsáveis. Dito isto, onde entra o CFO neste paradigma?
Marisa Fernandes defende que a resposta reside na definição de estratégias para a criação de valor. Essa é, a seu ver, uma das responsabilidades do departamento que lidera. A sustentabilidade ambiental, como objetivo na estratégia da organização, tem vindo a ganhar cada vez mais importância, “particularmente devido à influência positiva que representa na imagem que transmite aos seus clientes”. Essa componente permite uma identificação, mais ágil e informada, de práticas de inovação a implementar.
O diretor financeiro da Jofebar, Paulo Vale, acrescenta que as preocupações que hoje estão espelhadas no mercado se refletem na agenda ESG (Environment, Social and Governance). A pandemia evidenciou fatores ambientais e sociais que interferem diretamente na economia, e vice-versa; o mundo empresarial teve que aprender a dar resposta, a contribuir, a servir conforme as necessidades. O foco na ESG reflete a vontade das empresas de promover boas práticas ambientais nas relações com a sociedade e com as pessoas, assegurando a transparência sobre a conduta corporativa.
A “enorme mudança no comportamento dos consumidores”, que se tem vindo a verificar nos últimos anos, veio acelerar a perseguição destas metas e a implementação desta agenda. As empresas que respeitam o ambiente, a diversidade e a transparência vão ser as empresas mais valorizadas pelas pessoas. E no que diz respeito às funções do CFO, a ESG tornou-se, na visão de Paulo Vale, um requisito importante para a avaliação de risco e tomada de decisões para alocação de recursos.
No mundo atual, híper-conectado, a união entre tecnologia, finanças, práticas ambientais, sociais e de governança funciona como uma alavanca que faz com que o mundo funcione melhor”.
Perante um cenário de crise e de mudança, a resiliência dos profissionais e das equipas é colocada à prova, tal como a das próprias empresas. Para salvaguardar o foco dos recursos humanos e a capacidade de trabalho da organização, Paulo Vale acredita ser fundamental saber despertar a curiosidade, a criatividade e a inovação nas pessoas, “para responder eficazmente às necessidades e exigências dos consumidores”.
A posição dos CFOs, que considera privilegiada para a identificação de oportunidades de investimento em capacidades que podem gerar valor significativo, possibilita que se aumenta a inteligência financeira e que se apoie o desenvolvimento de talento dentro da empresa. Por isso, também nesta questão o papel do diretor financeiro se demonstra crucial.
Uma organização resiliente tem que ser eficiente nas suas operações, manter os clientes satisfeitos e impulsionar o bom desempenho da estrutura organizacional. Mas quem move as empresas são, acima de tudo, as suas pessoas; como tal, a resiliência começa nelas. Por sua vez, uma equipa resiliente só pode existir se for devidamente valorizada, reconhecida, apoiada e motivada.
Nesse sentido, Marisa Fernandes acrescenta que uma liderança forte é essencial para orientar uma organização, particularmente quando esta se encontra a atravessar tempos conturbados. São os líderes, a começar nos de departamento e a terminar nos executivos, que precisam de garantir que a informação de que dispõem é a mais relevante para tomar as decisões certas, principalmente quando o ambiente provoca alguma quantidade de incerteza. “Só desta forma conseguiremos garantir que temos capacidade de ultrapassar crises que poderão prolongar-se por tempo indeterminado”.
