O CFO é, cada vez mais, convidado a acompanhar as iniciativas de todas as áreas da empresa, incluindo a cadeia de suprimentos, vendas e marketing, recursos humanos e projetos de TI. Através das novas plataformas tecnológicas, atinge uma visão e compreensão globais da empresa, sem precedentes, com vista a melhorar o desempenho e a competitividade, transformando-se na principal conexão entre os diferentes departamentos e num impulsionador dos processos de transformação digital em que a maioria das organizações já está imersa. Assim, o diretor financeiro tem a capacidade de responder de forma ágil aos requisitos do negócio, bem como de reunir informações de outros departamentos como base para o planeamento, a análise e os relatórios financeiros.
No rescaldo da crise pandémica, que parece tardar a extinguir-se, os CFO’s assumem um papel ainda mais determinante nas organizações. Através das perspetivas de líderes das empresas associadas da APD Portugal, tentamos identificar quais as principais mudanças que se confirmam no papel do diretor financeiro, de forma a contribuir para um crescimento sustentável dos negócios.
Pablo Barreiro, vice-presidente da SUMA, louva o desenvolvimento de novas ferramentas digitais de análise transversal, “que conheceram um espetacular impulso nos últimos tempos, devido à situação pandémica”. Na sua visão, estas permitem alavancar as decisões para orientar o negócio de acordo com os valores críticos das organizações e agilizar as cobranças dos serviços prestados.
Atualmente, assiste-se a uma partilha de informação “just in time” que envolve toda a cadeia de comando e supervisão, exigindo a participação de todas as frentes para um resultado comum. Os investimentos em novas tecnologias de informação e de comunicação transformam oportunidades binárias em tomadas de decisão ajustadas a múltiplos fatores, envolvendo a análise de diferentes competências e perfis de conhecimento específico.
Os investimentos em novas tecnologias de informação e de comunicação transformam oportunidades binárias em tomadas de decisão ajustadas a múltiplos fatores.”
Marta Ferreira, diretora financeira da BMcar, assinala a transformação profunda de que o seu cargo tem sido alvo. Nos dias de hoje, esta é uma das funções mais importantes na liderança de uma organização, pois, além das tarefas financeiras tradicionais, o profundo conhecimento que o CFO possui da realidade operacional torna-o um elemento essencial nos processos de transformação digital.
Ferreira recorda que cedo percebeu a necessidade de se envolver com os processos de mudança na BMcar, impulsionando-os e desenvolvendo-os junto das equipas. Por meio da inovação tecnológica, as ferramentas que estão, atualmente, à disposição permitem que os profissionais desta área foquem a sua atenção em funções de elevado valor, como a análise de dados, “mais precisa e em tempo real”, que em última instância possibilita uma tomada de decisão mais ágil e esclarecida.
Um fator que pode ser decisivo é o interesse e o entusiasmo perante as novas tecnologias, que vai fazer do CFO diretor financeiro um membro que antecipa problemas e que conhece, permanentemente, os passos e resultados da organização. A diretora financeira da BMcar é taxativa quando reflete sobre a sua postura de “amiga da tecnologia”, que diz ter facilitado muito a implementação dos processos inerentes à transformação digital. Além disso, também a comunicação com os diferentes departamentos “de forma isenta” é um dos pontos fortes da sua relação com os líderes da empresa, algo que resulta numa interação positiva e frutífera entre as várias equipas e, efetivamente, a torna num importante ponto de conexão no ambiente laboral.
Pedro Arrais, Head of Investor Relations da Mota-Engil, acrescenta que, uma vez que a digitalização é um caminho que privilegia a eficiência e a transparência, é expectável que também a função financeira possa ser otimizada através do mesmo. Num mundo competitivo e em permanente mudança como aquele em que hoje vivemos, as organizações têm que dar resposta aos stakeholders e às crescentes exigências do mundo empresarial.
A missão de um gestor financeiro moderno não pode visar apenas o curto prazo e a rentabilidade das operações. Deve assegurar a antecipação do que será o negócio da empresa no futuro e, também, o contexto envolvente, de modo a contribuir para uma verdadeira criação de valor.
Passando para o exemplo prático, o líder relembra que a Mota-Engil tem investido na modernização das suas infraestruturas de controlo e planeamento, ao longo do tempo, estando capacitada para responder em tempo útil às exigências que se colocam “a uma multinacional com presença em 25 países”. Com departamentos como o de Tecnologia e Inovação, e uma Unidade de Serviços Partilhados, que presta suporte ao negócio nas mais diversas geografias, Arrais não tem dúvidas de que a Mota-Engil tem procurado evoluir de acordo com as alterações de paradigma.
Toda esta atividade está assente em infraestruturas únicas e transversais a todo o grupo, o que permite que qualquer colaborador em funções financeiras possa rapidamente integrar-se nas várias geografias, “mantendo padrões de elevado desempenho”. A implementação de políticas de permanente evolução, no entanto, cabem à Administração, que deve estar atenta ao que de melhor existe dentro daquilo que é aplicável ao desenvolvimento dos negócios.
Sobre a mudança cultural que tem dominado as empresas, o Head of Investor Relations da Mota-Engil quis deixar uma nota: essa cultura não muda, evolui. É através desse pensamento que, na sua visão, os gestores devem criar uma “saudável inquietude nos seus quadros” para procurarem, em conjunto, novas soluções para alcançar cada objetivo.
A cultura de uma organização, enquanto identidade comum a todos os que a ela pertencem, pretende-se forte e diferenciada, e nesse sentido não muda, evolui.”
Na organização que representa, é isso que a liderança tem vindo a promover. Não importa apenas cultivar a ambição de continuar a evoluir enquanto se integram novos processos que permitem otimizar a competitividade e os resultados; é preciso que, a par disso, se garanta a transmissão de conhecimento que advém da experiência, algo que pesa muito na balança de um Grupo com 75 anos de história. O maior desafio reside nesse ponto de equilíbrio.
Já Pablo Barreiro considera que um dos principais desafios atuais é transformar a cultura laboral tradicional numa matriz de responsabilidades mais exigente, sustentada na maturidade das equipas. Ou seja, assegurar que as equipas com elevados níveis de desempenho são detentoras de maiores graus de liberdade, autonomia e dinâmica. Para o vice-presidente da SUMA, esse nível de flexibilidade não é compatível com trabalhadores cujo foco não sejam os resultados e o resultado partilhado. É por isso que as organizações devem investir na redução das causas de turnover e na formação incremental.
Por outro lado, a CFO da BMcar acrescenta que a cultura organizacional deve condizer com a empresa que a promove. Sendo um ponto fundamental para qualquer processo de transformação, nomeadamente a digital, Ferreira defende que é preciso conhecer profundamente a cultura que se tem e a que se pretende adotar, os seus pontos negativos e positivos, de forma a poder promover uma escolha que faça sentido. No caso da BMcar, sendo uma empresa “muito dinâmica”, é necessária uma cultura que incentive a flexibilidade, a adaptabilidade e a velocidade. Mas esse não tem que ser o paradigma de todas as organizações.
É, ainda, importante identificar influenciadores, que pelas posições chave que ocupam servem de inspiração e fomentam a cultura da organização.
