A crescente valorização do departamento de Recursos Humanos, como consequência do cenário pandémico, tem vindo a evidenciar-se na forma como este se tem revelado decisivo no funcionamento das organizações. Sem uma boa gestão de pessoas, não há inovação, trabalho ou crescimento intelectual; em suma, não há empresas. E hoje, mais do que nunca, o meio empresarial exige inovação, o desenvolvimento dos seus recursos e uma capacidade de adaptação contínua.
Os líderes de RH necessitam de gerir as equipas, valorizando o talento e mitigando os preconceitos e a condicionante demográfica. As novas tecnologias, os novos modelos de trabalho e a elevada necessidade de requalificação profissional afiguram-se como os grandes desafios deste departamento para responder às atuais e futuras exigências do mercado, mas devem também ser olhadas como ferramentas e exigências que promovem o envolvimento das equipas em todos os processos de mudança.
Neste sentido, a APD reuniu alguns pareceres de líderes de empresas associadas para analisar a crescente importância do departamento de Recursos Humanos, que tem vindo a posicionar-se como um dos pilares fundamentais para as organizações no período de resposta à crise pandémica.
Susana Silva, diretora de RH do El Corte Inglés, afirma que a preocupação e o zelo com a experiência do colaborador, numa organização, deve estar no topo das prioridades do departamento. Na visão da especialista, é nas pessoas que as empresas materializam a sua força de transformação e inovação. E uma boa gestão de pessoas nunca pode passar pela indiferença ou pelo tratamento impessoal e distante, pois só a antítese disso irá garantir que as organizações continuam centradas no desenvolvimento, no reconhecimento e no bem-estar (físico e psicológico) dos trabalhadores.
Cada vez mais temos de comunicar de forma clara e transparente o nosso propósito e divulgar as nossas boas práticas de gestão.”
Já a diretora de RH da Bisilque, Paula Cardoso, enfatiza a tão aclamada e atual “resiliência” como fator diferencial. Só através da prioritização do mindset certo é que os profissionais de recursos humanos vão conseguir dar resposta aos desafios que, segundo a líder, se demonstram maiores do que alguma vez foram. É dessa resiliência que vai nascer e alimentar-se uma elevada capacidade de adaptação e resolução de problemas, que servem para dar resposta e encontrar soluções viáveis face à volatilidade dos tempos que se vivem, hoje, nas empresas.
Os imprevistos são muitos, e sempre de duração desconhecida. Por isso, uma cultura resiliente, bem edificada, vai certamente facilitar o seguimento das estratégias pensadas. Dessa forma, o colaborador entende o que dele é esperado e sabe quais as atitudes a tomar em cada situação. A partir desses pilares, “tudo o resto flui”.
Rui Loureiro, Corporate Human Resources Director do Grupo ACA, relembra que os equipamentos e o dinheiro para investir já não são fatores determinantes para a competitividade das empresas, “pois a maior parte dos players consegue aceder a fontes de financiamento e fornecedores que os dotam dos recursos financeiros e dos materiais necessários”. Portanto, vivemos uma era em que a competitividade se joga, cada vez mais, pelas pessoas: nas suas competências e na sua atitude coletiva. E, no caso do Grupo que representa, o diretor tem a firme convicção de que esse é um apelo que faz parte do discurso dos gestores.
Pese embora o consenso entre os diretores de RH sobre manter o foco nas pessoas, no seu bem-estar e na cultura empresarial, o representante da Grupo ACA assinala a enorme responsabilidade que o seu departamento tem em mãos. Captar e reter o talento certo, cujas competências técnicas vão ao encontro das necessidades atuais da organização, mas também cujo perfil pessoal e anímico assegure uma boa capacidade de adaptação face às exigências do futuro, é uma tarefa árdua e minuciosa. O bom cumprimento desse papel pode ditar o sucesso da empresa em relação aos objetivos estratégicos estipulados.
Conceber e implementar processos de atração, desenvolvimento e retenção de talento que resultem numa experiência enriquecedora e satisfatória para os colaboradores sempre foi fundamental para os gestores de pessoas. Porém, a pandemia veio sublinhar que o caminho para a obtenção dos resultados desejados, como o bem-estar das equipas, não é apenas um; e surgem, agora, novas rotas, com novos destinos.
A crescente importância do departamento de recursos humanos prende-se precisamente com o facto de existir uma compatibilidade entre aquilo que são prioridades pessoais e as prioridades da organização. Hoje, mais do que nunca, trabalhadores satisfeitos permitem que as empresas tenham a estabilidade necessária para investirem nas competências e na formação dos colaboradores e, assim, estarem mais perto de garantir a prosperidade, a inovação, a reinvenção e a requalificação dos seus negócios.
Uma das minhas principais preocupações ao nível de employee experience é garantir que os colaboradores sentem que estão sempre a evoluir, que adquirem e aprofundam constantemente as suas competências.”
A situação pandémica relevou algumas das lições que os departamentos de recursos humanos, mais tarde ou mais cedo, por força das transformações vigentes, teriam que ponderar. Até porque a Covid-19 não veio revolucionar um modo de viver e de laborar que se encontrava estático; as mudanças já se tinham iniciado antes. Mas, de facto, a pandemia acelerou significativamente o ritmo das novas adaptações e exigências, sendo que em alguns casos obrigou a implementações abruptas, para as quais nem todas as organizações estavam preparadas.
Há alguns pontos-chave do universo de RH que Loureiro considera terem ficado ainda mais sedimentados com a crise: o planeamento estratégico; a definição de políticas; os processos e procedimentos; a organização e dimensionamento da equipa de trabalho; e o planeamento, coordenação e supervisão diária dos elementos da equipa. Estes elementos são transversais a qualquer direção de departamento, mas, no caso do de recursos humanos, o diretor defende que a missão e responsabilidade assumidas são acrescidas no que toca à motivação, responsabilização e orientação dos colaboradores.
Em cenários extremos, como aquele que as empresas vivem hoje, as direções de recursos humanos devem assumir um papel crucial na estimulação da resiliência da organização, desencadeando atitudes adaptativas e eficazes nas pessoas face às novas ameaças e exigências. A manifestação dessa resiliência passa por vários passos, sendo que o primeiro de todos deve focar-se na identificação e detalhada caracterização das dificuldades a superar. Rui Loureiro explicita algumas das questões que o departamento deve colocar: qual é a natureza, a dimensão, a duração e a gravidade da crise? De seguida, deve existir um esforço conjunto, por parte de todas as direções, em perceber as soluções que permitirão superar a crise.
Além de uma atitude resiliente, este período de grande instabilidade veio demonstrar que a direção de RH deve participar ativamente, “senão mesmo assumir a liderança da comunicação do plano de resposta à crise”, na tentativa de passar a mensagem da maneira adequada. É muito importante que as pessoas estejam cientes de que as suas ações podem inverter a situação, fazendo com que a empresa se adapte e supere as dificuldades. Esta mentalidade vai contagiar toda a estrutura organizacional, positivamente.
Há, no entanto, uma lição primordial que o representante do Grupo ACA não dispensa sublinhar: a capacidade de levar a organização a criar práticas de análise dos sucessos e fracassos no processo de adaptação às turbulências. “Se tivermos a capacidade de integrar as aprendizagens nas futuras medidas de resposta às crises, estaremos certamente a incrementar a resiliência da empresa”, conclui. É necessário, assim, que se altere o paradigma do pós-crise, em que, geralmente, as prioridades se tornam outras e a avaliação do desempenho na resposta à instabilidade acaba negligenciada.
Paula Cardoso reforça a imensa e intransmissível capacidade que o seu departamento teve de inverter o cenário de crise, respeitando as pessoas e mantendo-as em primeiro lugar. Por outro lado, em retrospetiva, uma das maiores aprendizagens que a diretora de RH da Bisilque retirou de todo este período prende-se precisamente com a resiliência que tão rapidamente se incutiu no seu departamento. “Fomos profissionais e esquecemo-nos de ser humanos”, considerou, relembrando que a dedicação foi tal que o apoio para a área de RH, bem como o esclarecimento das “tantas dúvidas” que tinham, ficou por acontecer. Foi uma descoberta e uma adaptação, difícil, surpreendente e com muitas lições pelo meio.
Quando olho para trás, penso que não tivemos tempo de ter medo! Foi uma descoberta do nível da resiliência que possuímos [os departamentos de RH].”
Essa é, certamente, uma conclusão com a qual Susana Silva concorda. Também nas dinâmicas de trabalho do El Corte Inglés se fizeram sentir grandes transformações, que obrigaram à criação de novas formas de trabalho; à reinvenção de todo o processo de recrutamento, seleção e formação, agora a funcionar em sistema remoto; e à alteração da forma de comunicar, com o objetivo de “criar uma força de trabalho forte, resiliente, ágil e preparada para todos os desafios“.
