Vincent Lombardi, considerado um dos maiores treinadores de futebol de todos os tempos, disse certa vez aos seus jogadores que “o empenho e a motivação individuais é o que faz a conquista da equipa numa empresa, numa escola, numa família“. Esta afirmação, de há décadas, é hoje uma das políticas mais perseguidas pelo Recursos Humanos em relação à gestão de pessoas e ao planeamento estratégico de pessoal.
As rápidas e contínuas mudanças na sociedade e no ambiente empresarial obrigam as empresas a adaptarem-se constantemente aos novos desafios que vão surgindo. E, nesta corrida à distância, a gestão de pessoas tem um impacto decisivo no desenvolvimento organizacional, em aspetos tão críticos como a estratégia, a inovação, a eficiência ou a gestão da mudança.
A recente crise sanitária revelou uma aceleração digital vertiginosa em praticamente todos os setores. E, embora as pessoas tenham sido o principal eixo de crescimento para a maioria das organizações, isso significou que ativos de negócios tão importantes quanto o talento, ou o desejo e a capacidade de competir, diminuíram com a chegada de tendências como ambientes de trabalho colaborativo, criação de novos empregos ou a destruição de empregos tradicionais.
Como afirma Marcos Sanz, sócio da Peoplematters, “a velocidade de mudança e implementação que se impõe na maioria dos contextos de mercado não nos permite que a dinâmica natural de evolução das pessoas gere o talento que a estratégia exige” , com o consequente risco de não ter os perfis necessários.
Está a ocorrer, sem dúvida, uma mudança de tendência que obriga, sim ou sim, a realizar importantes transformações organizacionais no campo da gestão de pessoas, como afirma Sanz, “com mais incertezas do que certezas”.
As mudanças tecnológicas que estão a ter lugar terão um forte impacto no mercado de trabalho. Isso já foi previsto pelo The Future of Jobs Report, do Fórum Económico Mundial, que apontou que, embora a longo prazo os novos empregos sejam mais numerosos do que os deslocados, a criação está a mostrar-se mais lenta que a destruição. Sem dúvida, uma razão convincente para apostar em força na reciclagem de competências.
Não surpreende, portanto, que a atual prioridade dos gestores da força de trabalho se concentre em iniciativas como a formação de funcionários – reskilling e upskilling – para a aquisição de novas habilidades e competências, ou o planeamento estratégico de pessoal.
Mas, porquê fazer um planeamento estratégico da força de trabalho neste exato momento? Os especialistas da Peoplematters são claros: como mencionado acima, não ter os perfis profissionais necessários, onde e quando são necessários, representa um sério risco estratégico. Assim, Sanz destaca a necessidade de “planear a evolução da força de trabalho e as ações necessárias para poder ter perfis estratégicos no médio e longo prazo, apesar de estar num ambiente de incerteza e mudança permanente”.
No entanto, implementá-lo adequadamente envolve grande complexidade. Portanto, para o sócio da Peoplematters é necessário seguir uma metodologia clara que inclui as seguintes etapas:
O facto de ter uma força de trabalho bem dimensionada é o que, em muitos casos, permitirá que uma empresa obtenha números bons ou maus. Assim, os principais resultados de um planeamento bem-sucedido, segundo o diretor de Peoplematters, são:
Na corrida pela longevidade, o objetivo final de qualquer empresa, as pessoas têm muito a dizer. Afinal, sem elas e sem uma boa gestão de pessoas, uma empresa não se sustentaria. “Definitivamente, é hora do planeamento estratégico de pessoal e é hora de o fazer bem feito”, conclui.
