Sabemos que a digitalização está cada vez mais presente nas empresas, no quotidiano da sociedade e, por consequência, no sistema económico. No meio de todo este processo de transição, é importante lembrar que são as pessoas que fazem as organizações. Por isso, o papel dos recursos humanos (RH) é de grande relevo dentro do contexto da transformação digital.
A necessidade de adaptação a um ambiente de constante mudança já é uma realidade, e veio alterar a gestão de recursos humanos de forma definitiva. No momento atual, importa perceber qual o contributo deste departamento, tão importante no funcionamento das organizações, para a resolução dos desafios que os líderes e os colaboradores estão a enfrentar nas suas empresas.
Armandina Fernandes, chefe do departamento de Vendas e Marketing da TBFiles Portugal, começa por clarificar que o conceito de transformação digital é muito abrangente. Ainda assim, e por poucas palavras, define-o como a adoção de tecnologia que tem o objetivo de facilitar as operações e as tarefas que, hoje em dia, são transversais a todas as empresas.
Para alcançar o sucesso neste “novo mundo”, a especialista considera que o segredo passa por perceber exatamente quais são os processos que podem ser transformados através da tecnologia. Não existe um processo standard que funcione para todas as empresas, porque cada uma tem a sua forma de laborar; mas todas devem fazer um esforço para identificar as principais necessidades do negócio, a nível de aquisição de competências dos colaboradores e de adaptação do seu modelo.
Numa componente mais humana, como lhe chama Rui Soares, diretor de Recursos Humanos da DESFO Holding, a cultura organizacional, a liderança e a comunicação representam três vetores cruciais para acompanhar devidamente o processo de transformação digital. É preciso mobilizar a própria organização e repensar toda a estrutura da empresa, passando para um modelo menos hierarquizado, mais ágil, com uma liderança mais participativa e próxima.
As pessoas não são copiáveis, portanto, temos que pensar num processo que, de fato, responda àquilo que são as suas especificidades
Se o primeiro passo é perceber claramente onde é que as novas tecnologias podem ser implementadas, logo de seguida as organizações devem focar-se no futuro. As formas de trabalhar estão a mudar, por isso, torna-se imperativo que os líderes – e também as equipas – conheçam profundamente a organização que existe dentro da empresa. Assim, podem antecipar obstáculos, contorná-los e dar resposta ao mercado competitivo que existe hoje.
O papel dos líderes é fundamental para a gestão de qualquer negócio, mas em contexto de crise e/ou mudança deve ser especialmente revitalizado. Como assinala Susana Silva, diretora de Recursos Humanos do El Corte Inglés, são os líderes que têm que ter a capacidade de gerir os efeitos destes novos modelos de trabalho, acompanhando os processos de perto e medindo os resultados dos mesmos.
A transformação digital vai trazer muitas emoções ao de cima, dentro do ambiente laboral, pelo que é necessário que exista um olhar atento dos quadros de chefia para avaliar o bem-estar físico e mental das suas equipas. Susana Silva acrescenta, ainda, que a comunicação transversal é um elemento chave para conjugar devidamente a digitalização com a consequente transição cultural.
Por outro lado, os líderes também devem saber dar o exemplo na aceitação do cenário de mudança. Ou seja, saber consciencializar os colaboradores para a importância do digital, sem apresentar resistência. Até porque, em primeiro plano, essa transformação tem que ser iniciada e fomentada pelo Chief Executive Officer (CEO) da empresa.
[A mudança] Tem que ser transmitida de forma clara e transparente a todos os níveis. É importante e essencial que todos saibam as mudanças que vão ocorrer
Inevitavelmente, estes processos de transformação vão alterar a cultura das organizações. Isso subentende, também, mudanças na comunicação, nomeadamente para com os colaboradores. Armandina Fernandes afirma, sem dúvidas, que todo esse caminho será mais fácil se houver uma atitude positiva face às transformações emergentes – acrescentando que, tendencialmente, as equipas irão seguir os padrões dos seus líderes.
Isso não significa, no entanto, que apenas os líderes devem estar envolvidos. Bem pelo contrário, e como refere a especialista, o envolvimento das pessoas é fulcral para diminuir os níveis de resistência. É necessário normalizar o desafio e comunicar, de forma transparente, os objetivos da organização no contexto da transformação digital. E, mais uma vez, cabe ao CEO definir e disseminar esse envolvimento junto das equipas de trabalho.
Com os mercados cada vez mais competitivos, exigem-se às empresas respostas rápidas e em grande quantidade. Se os seus negócios não estiverem alinhados com a mentalidade digital, o mais provável é que fiquem para trás. Eduardo Adán, diretor de Comercial & Marketing da Nortempo, não subestima o desafio que esta transição coloca às organizações. Exatamente por isso, relembra que se deve cultivar um forte sentido de resiliência, com vista a aprender a viver com o fracasso e a saber recomeçar.
No que toca aos departamentos de Recursos Humanos, especificamente, o alinhamento com a estratégia de mudança tem que ser prioritário. Além de conhecer os objetivos da empresa, é preciso saber interpretá-los e preparar formações adequadas para dotar as pessoas de ferramentas úteis.
Nesse contexto, Eduardo Adán relembra que uma das interpretações mais erradas que se faz sobre a tecnologia, atualmente, é considerá-la a solução de todos os problemas. Na verdade, ela deve ser vista como uma ferramenta; caso contrário, ao invés de uma aliada, torna-se um obstáculo para as equipas.
Em adição, o especialista enfatiza a inovação e a melhoria de processos como dois objetivos a ter muito em conta dentro do setor. Aliás, acrescenta que de pouco servirá este processo de transformação se previamente não existir uma cultura de inovação e uma vontade de fazer ajustes.
Rui Soares, por outro lado, enfoca a preparação que é necessário iniciar junto das pessoas. Vão surgir novas funções e, por isso, os departamentos de recursos humanos também terão que repensar as suas formas de trabalhar. Além de toda a logística, o fator emocional é uma importante carta neste “jogo” de grandes transformações, principalmente para as gerações mais velhas.
É, portanto, urgente que se crie o devido espaço de aprendizagem para estes colaboradores, de maneira a equipá-los com as ferramentas certas e a dar-lhes o apoio que, eventualmente, irão precisar. A solução passa pela criação de um ecossistema de aprendizagem contínua; para isso, é importante que a empresa se foque naquilo que são as necessidades de cada pessoa ao nível da aquisição de conhecimentos, tendo a capacidade de gerir o choque geracional.
Ouvimos falar cada vez mais dos termos de reskilling e upskilling e acho que temos que os reforçar
Soares clarifica, ainda, que embora haja uma série de processos que serão agilizados graças às novas tecnologias, nomeadamente através da robótica, da Inteligência Artificial e da realidade virtual, as máquinas também têm limitações. É o ser humano que vai tomar as decisões mais importantes, especialmente as que envolvam sensibilidades éticas – que as máquinas não conseguem entender.
Segundo a parecer de Eduardo Adán, as competências pessoais têm um papel absolutamente crítico na atualidade. A enorme capacidade de adaptação às mudanças, que o cenário pandémico veio reforçar, é um exemplo disso. Também o espírito crítico, a empatia e as capacidades de trabalhar em equipa e de aprendizagem representam elementos fundamentais.
Seguindo a mesma linha de raciocínio, Rui Soares destaca a resiliência, a capacidade de ultrapassar obstáculos e a criatividade como qualidades indispensáveis. Além disso, acrescenta a inteligência emocional, que considera uma competência cada vez mais relevante, especialmente num contexto de recrutamento.
Assim, torna-se óbvio que as soft skills ganharam um ânimo acrescido nestes novos tempos. Nos dias de hoje, e como afirma Susana Silva, as equipas de recursos humanos procuram pessoas que tenham uma mentalidade inovadora, que sejam originais e que tenham uma boa capacidade de adaptação. Por outro lado, a especialista destaca a necessidade de encontrar colaboradores que tenham uma atitude proativa e positiva, porque as organizações não podem dar-se ao luxo de formar as pessoas do zero. É preciso que estas queiram cooperar, crescer e contribuir para as transformações.
Não acho que apenas a empresa deve ter a responsabilidade de dar formação. As pessoas têm que ser incentivadas à aprendizagem ao longo da vida
Armandina Fernandes corrobora este ponto de vista, acrescentando que a mentalidade do “eu sempre fiz assim” já deixou de fazer sentido. Por isso mesmo, coloca a curiosidade como um elemento essencial a estimular nas pessoas. Querer saber, querer conhecer e querer pertencer à nova realidade são passos muito relevantes para permitir que as empresas caminhem na direção certa.
O diretor de Comercial & Marketing da Nortempo considera que os líderes digitais são todas as pessoas que, dentro de uma empresa, utilizam as novas ferramentas tecnológicas para o seu trabalho e desenvolvimento pessoal. Por isso, não tem dúvidas de que os colaboradores mais seniores também podem assumir esse papel.
É natural que as gerações mais jovens já estejam familiarizadas com o paradigma da digitalização, mas também podem ser menos tolerantes a processos mais demorados. Nesse sentido, é enriquecedor para as empresas que exista essa coexistência das duas gerações.
Temos que romper com essa ideia de que os transformadores digitais são apenas as pessoas novas
Rui Soares aprofunda a análise, referindo que, apesar de saberem usar os dispositivos, os colaboradores mais jovens nem sempre conseguem produzir valor com aquilo que têm à sua disposição. Assim, tal como Adán, considera que os líderes digitais podem ser todos aqueles que têm que lidar com este novo contexto.
Por outro lado, o especialista tece elogios à contínua humanização que as gerações mais novas têm vindo a defender. Segundo a sua opinião, este grupo de pessoas tende a agir e a reagir, quase instintivamente, com um sentido humano muito forte. Este fator é particularmente importante quando, atualmente, no recrutamento, se denota que as pessoas procuram um propósito. Ou seja, procuram ligar-se às organizações que acrescentem significado às suas vidas.
Estes líderes, e estas gerações vindouras, dão-me aqui um certo grau de confiança para a continuação da humanização
Também Susana Silva acredita que as gerações vindouras se preocupam com o lado mais humano das corporações. A sustentabilidade, a inclusão e a diversidade são importantes vetores para a captação do talento mais jovem. Contudo, a especialista recusa o cenário de choque geracional, considerando, antes, que as várias gerações existentes se ajudam umas às outras.
A geração Y é ágil e versátil no uso e no domínio das ferramentas tecnológicas, indubitavelmente. Mas são as pessoas mais experientes que têm a capacidade de pegar nessa informação e de tomar decisões importantes para o negócio.
A chefe do departamento de Vendas e Marketing da TBFiles Portugal, Armandina Fernandes, vai mais longe e afirma que, no futuro, serão os próprios colaboradores a escolher onde querem trabalhar. A crescente demanda por propósitos comuns, e da conexão entre o emprego e os objetivos de vida das pessoas, veio fazer com que estas se tornassem mais atentas. De certa forma, a mudança de paradigma que temos vindo a observar pode ser um impulso para fazer com que as organizações sejam mais responsáveis e conscientes em relação à sociedade e ao planeta.
