A experiência de Hawthorne chamou à atenção para a importância do reconhecimento e das relações humanas, numa altura em que o comportamento rígido, autoritário e desumanizante dominava o mundo dos negócios.
Até então, acreditava-se que aspetos como a especialização ou os incentivos salariais eram suficientes para explicar e alcançar aumentos na produtividade laboral.
Descobriu-se que a confiança da direção era capaz de motivar os colaboradores de forma mais poderosa e eficaz.
No entanto, como resultado da experiência, verificou-se que os colaboradores se sentiam mais motivados com a confiança da direção ou pelo simples facto de se sentirem reconhecidos e apreciados.
Em 1927, o professor de Harvard Elton Mayo e um grupo de investigadores decidiram estudar a relação entre as características ambientais e a produtividade dos colaboradores.
O estudo teve lugar numa única empresa, a Western Electric Company, localizada em Hawthorne, perto de Chicago — daí o nome dado ao estudo de Elton Mayo. As experiências duraram até 1932, e os resultados foram igualmente surpreendentes, tanto para os investigadores como para os gestores.
No início da experiência, os funcionários da Western Electric Company foram divididos em dois grupos principais.
Por um lado, separaram os grupos experimentais que iam sofrendo alterações na iluminação do espaço, ao longo do dia de trabalho.
Em segundo lugar, criaram os grupos de controlo que trabalhavam com a iluminação sempre a um nível constante. Deste modo, os colaboradores não sofreram qualquer mudança na luz ambiente.
Ao longo do tempo, verificou-se que através da melhoria das condições de iluminação no local de trabalho, se registaram aumentos na produtividade. Curiosamente, quando as condições de iluminação se agravaram, a produtividade também aumentou.
Por outro lado, a produção também melhorou nos grupos de controlo, apesar de não terem sofrido alterações nas condições de iluminação. Em suma, os resultados foram ambíguos. Algo para além da iluminação estava a afetar o desempenho dos colaboradores.
Nas fases seguintes da experiência, decidiram separar um pequeno grupo de funcionários. Estes foram sujeitos a certas variações nas condições de trabalho, incluindo aumentos salariais, introdução de períodos de descanso ou encurtamento do dia de trabalho.
Por sua vez, os investigadores fingiram ser os supervisores que, entre outras coisas, permitiram que o grupo decidisse quais os períodos de descanso. Os colaboradores puderam ainda dar a sua opinião sobre as várias propostas de alterações.
A experiência Hawthorne lançou as bases para o que os líderes devem fazer, se o seu objetivo for aumentar o desempenho dos funcionários.
Como resultado, observou-se uma melhoria no desempenho. No entanto, a produtividade não cresceu nem diminuiu de uma maneira uniforme. A relação entre os vários incentivos ao trabalho e as mudanças na produtividade não foi clara. Mais uma vez, os resultados foram ambíguos.
As experiências já destacadas, bem como as que se seguiram, permitiram à equipa determinar que variáveis como incentivos económicos não eram a causa principal dos aumentos da produtividade laboral. Pelo contrário, estes aumentos estavam relacionados com uma uma cadeia mais complexa de comportamentos.
Ao serem selecionados e receberem uma atenção especial, tanto os grupos experimentais como os de controlo adquiriram uma espécie de orgulho grupal. O orgulho motivou-os a melhorar o desempenho — aspeto que foi reforçado pela supervisão exercida pelos investigadores, ao ter as opiniões dos colaboradores em conta.
Verificou-se ainda que os grupos se esforçavam mais no seu trabalho quando acreditavam que a direção se preocupava com o seu bem-estar. Um conceito conhecido como o efeito Hawthorne.
As pessoas não agem da mesma forma quando estão sozinhas e em grupo. De acordo com a psicologia, a tendência dos indivíduos para mudarem o seu comportamento quando acreditam que estão a ser observados chama-se “reactividade”.
De facto, pode-se dizer que o efeito Hawthorne é o tipo de reactividade psicológica sentida pelos sujeitos que sabem que estão a participar na investigação.
A reatividade é a tendência dos indivíduos de modificar o seu comportamento, quando acreditam que estão a ser observados.
O fenómeno costuma ocorrer de forma involuntária, e normalmente é precedido pelo efeito experimentador — as pistas dos próprios investigadores sobre os resultados que esperam obter do estudo.
Os resultados da experiência de Elton Mayo serviram para estabelecer as bases do que é agora conhecido como a “Escola de Relações Humanas“.
Assim, este são os pressupostos derivados do efeito Hawthorne:
O desempenho não é apenas afetado pela capacidade ou o talento. O mesmo acontece com as expectativas do grupo e as normas sociais.
O indivíduo depende inteiramente do grupo, e qualquer desvio no comportamento pode estar sujeito a uma sanção por parte do grupo.
Compreender o comportamento e as expectativas dos grupos é essencial, para que os líderes consigam melhorias no desempenho e um ambiente de trabalho mais positivo.
A forma mais eficiente de efetuar a divisão do trabalho na empresa nem sempre é a especialização dos perfis. Os empregos simples tornam-se repetitivos e monótonos, e isto irá afetar negativamente a motivação e produtividade dos colaboradores. Desta forma, a rotatividade do negócio pode traduzir-se em ganhos de produtividade.
A experiência da Hawthorne propôs uma nova forma de executar tarefas de gestão. Deste modo, conciliar as duas funções seguintes será indispensável para as empresas:
Em suma, a experiência de Hawthorne definiu o que os líderes devem fazer, quando o objetivo é melhorar o desempenho dos colaboradores.
