O mercado de trabalho tem vindo a sofrer enormes alterações, especialmente na área de Recursos Humanos, o grande motor de mudança e quem encara os maiores desafios. Neste artigo, iremos perceber qual a opinião de Cláudia Bacelar, Human Resources Manager e Portugal Head of Talent Acquisition & Mobility na Saint-Gobain, sobre os desafios enfrentados pelos RH.
Dividiria esta questão em duas partes:
1ª parte: A gestão de pessoas ou de talento é um dos maiores desafios para o setor empresarial.
O desafio começa porque todas as pessoas são diferentes e têm perceções diferentes, desde logo, sobre o que os cativa numa organização empresarial que possa levar à sua retenção. Daqui decorre a necessidade de ter uma capacidade dentro da organização de gerir as expectativas de cada pessoa.
Considerando que cada pessoa é um talento, há que adaptar as expectativas e as capacidades ao que podemos concretizar para que se sinta como parte da organização, um contributo para o seu crescimento e o crescimento da organização.
2ª parte: Alguns fatores, como o trabalho remoto ou híbrido, a saúde mental, o equilíbrio e o bem-estar, o salário, a formação, a promoção da diversidade e inclusão são temas a considerar.
Efetivamente, todas as componentes descritas são hoje parte da expectativa do designado “salário emocional”.
Conjugar esta expectativa dos novos a incorporar a organização com os que dela já fazem parte, será cada vez mais um desafio, pois para atrair determinado talento é claramente importante estarmos abertos a esta nova cultura, e para manter os recursos existente satisfeitos e retê-los, há a necessidade de sentirem que existem ações dedicadas às suas expectativas, feitas para si como aspeto de valorização.
Tenho como opinião que a primeira questão a ter em consideração na contratação de um colaborador é perceber claramente se a cultura da organização e o que a organização tem para oferecer em concreto, está conciliado com as expectativas do candidato.
De nada nos vale ter um talento com as hard skills totalmente preenchidas, se aquilo que valoriza e procura numa organização não é, de todo, aquilo que a organização lhe pode proporcionar.
Há que valorizar também as soft skills dos candidatos e dos colaboradores e perceber em que equipa ou projeto a sua forma de ser e colaborar o faz sentir mais feliz e onde acrescenta efetivamente valor para si e para a empresa.
A seguir, vem novamente a questão das expectativas profissionais e dos desafios, a comparação entre o que esta empresa proporciona e o que outra pode proporcionar.
Efetivamente, os recursos mais jovens e bem preparados têm uma perspetiva de não pertença à empresa, mas sim de desafio constante e novas experiências. Não vejo isto como não estarem satisfeitos com a empresa, vejo isto como uma nova geração que busca a profissionalização, novos contextos culturais e diversidade. É com base nisso que constroem carreira e não com base na estabilidade.
Ainda assim, acredito que uma empresa que pretenda ser reconhecida no mercado deve criar novas áreas de trabalho diversificadas com projetos em vista, deve envolver as pessoas nos mesmos e proporcionar-lhe experiências que as façam sentir parte e valorizadas.
Se estivermos a formar um profissional que, mais tarde, vai sair da empresa, se enquanto esteve connosco percorreu um caminho e deixou algo para ser continuado, só devemos sentir-nos orgulhosos.
A minha opinião é de que a função de RH nos últimos anos sofreu uma das maiores alterações em termos funcionais. Com isto, refiro-me ao que era esperado da função.
O RH era um administrativo que realizava tarefas de payroll, realizava um plano de formação para cumprir a legislação, e fazia toda a gestão administrativa de documentação.
Atualmente, a função divide-se em diversas áreas que exigem competências diferentes e têm um papel diferente no contexto da organização.
Assim, a primeira dificuldade é perceber, dentro de uma organização, o que é esperado realmente da função de RH.
Divido a questão em duas partes:
1ª parte: Prende-se com a alteração da legislação, que implica uma autonomia muito grande por parte dos RH em compreender a legislação e aplicá-la dentro da organização.
2ª parte: “A liderança de departamentos-chave tem de absorver estas mudanças e transmiti-las com agilidade às equipas. Além da capacidade de administrar, quais são os maiores desafios colocados às lideranças na área de RH?”. Creio que a chave está em ter os gestores certos nas equipas certas. Os RH não devem entender-se como um polvo para toda a organização. Devem ser a retaguarda dos gestores de equipas e transmitir-lhes as competências chave para que recebem a informação de topo e as possam aplicar e integrar junto das suas pessoas e das suas equipas.
O elo de ligação, na minha opinião, deve ser, General Manager transmite aos RH o que pretende, e desenvolvem em conjunto, aliando as capacidades de um e de outro na definição de objetivos. Os RH são o elo dessa tomada de decisão junto dos managers, desenvolvendo ações constantes de desenvolvimento de gestores, capacitando-os para que apliquem em alinhamento com a gestão de topo o que foi decidido.
Só assim se transmite uma cultura ágil e aberta.
Creio que, necessariamente, acontece por falta de definição do seguinte: para onde queremos ir, com quem queremos ir, como queremos ir que meios temos que ter para ir.
Quando isto não está bem definido e comunicado e não se cultiva esta hierarquização que referi na questão 4, de como, quando e quem, perde-se a escuta ativa e perde-se o objetivo. Além disso, os objetivos não são claros e as equipas perdem a oportunidade e vontade de partilhar a sua opinião e o seu descontentamento. Não sabem bem com quem devem comunicar e partilhar e, quando o fazem, naturalmente não estando definido como priorizar o que se ouviu, nada é feito e não há o feedback do colaborador que teve a coragem de dar a sua opinião e o seu ponto de situação.
Vão estando à espera que uma nova oportunidade surja que lhes permita desvincular-se da empresa.
O contrário também acontece, embora com menos frequência, ou seja, a empresa deixa de dar oportunidades ao colaborador e logo que consiga um recurso mais adequado desvincula-se do trabalhador.
A cultura tem que ser bem definida, clara, transparente mas sobretudo de compromisso para com as pessoas.
Infelizmente não acho que o burnout esteja relacionado com o equilíbrio da vida familiar e profissional pelo número de horas executadas;
Creio que o burnout está relacionado, entre muitas outras coisas, com o fator exigência do trabalho versus capacidade em gerir a exigência e os timings de resposta. Desta forma, ao reduzirmos o número de horas trabalhadas, se não diminuirmos a exigência e não aumentarmos os recursos para o desempenho das tarefas, iríamos, na minha opinião, elevar a pressão a que o colaborador está sujeito e, por essa via, o burnout.
Outra coisa é aliar o descanso necessário e a importância que, cada vez mais damos, ao tempo fora do trabalho, ao valorizamos cada vez mais atividades de lazer que nos desvinculem da exigência do trabalho. Ainda relaciono isto com o facto de que cada vez a idade da reforma é mais tardia, o que nos faz sentir que temos que aproveitar todo o tempo livre para vivenciar outras coisas. Também o facto de que ao termos o sentimento de que para a empresa não somos indispensáveis ou não valorizados o suficiente, que precisamos de valorizar e ser valorizados em outras circunstâncias.
Por outra ordem de ideias, e respondendo à questão sensível da redução de horário, é um fator importante para a vida em geral que não relaciono com o burnout, mas sim com a qualidade de vida e o equilíbrio. Contudo, e quanto à viabilidade económica da empresa, não é um tema fácil de responder e merece claramente uma experiência para serem recolhidas evidências e comparação de resultados.
Não me parece que se possa aplicar levianamente só porque sim. Há uma necessidade de planeamento e aplicação faseada, para ser medido o impacto.
Acredito que a minha resposta à questão 3 é importante para se falar sobre este tema. Qual a importância dos RH e a estratégia da organização sobre as pessoas.
Em função dessa resposta, pode ser necessário (mais ou menos) acelerar o processo de implementação de softwares de gestão, que abranjam mais ou menos potencialidades.
Se a estratégia for atrair talentos, reter talentos, medir os talentos, desenvolver os talentos, então deve possibilitar-se ao RH todas as ferramentas que agilizem e tornem mais eficiente o processo acima referido.
Sou da opinião e concordo com os que defendem que as hard skills se podem desenvolver contrariamente às soft skills, em especial as inatas.
Por isso tem que existir um equilíbrio entre as duas num processo de contratação, aliado às expectativas do candidato e à cultura da organização.
Considerando tudo o que já humildemente expus nas respostas anteriores, vejo que os profissionais de RH encontrarão desafios constantes com vertente operacional e de gestão.
A evolução tecnológica permitirá traçar objetivos muito orientados para pessoas, sendo necessário terem habilidades de gestão e apoio ao negócio.
